En el blog de Infonomía describen un problema básico y muy prosaico que impide a muchas empresas innovar: ¿Cómo innovar si los que pueden hacerlo llevan el “día a día” de la organización?. A pesar de que la innovación se ha convertido en la palabra mágica que todo el mundo dice defender y por la que cualquier empresa u ourganización dice apostar, la realidad es que pocas veces se asignan los recursos precisos. Y un recurso fundamental, además de cultura, estrategia y formación, es el tiempo. Innovar requiere disponibilidad de tiempo por parte de los trabajadores más innovadores, aquellos mejor preparados y más eficientes. Pero hay una tendencia creciente (que se comenta en este artículo de Reason, que también citan en Infonomía) a que estos trabajadores incrementen sus horas de dedicación (en respuesta a incentivos económicos) para cargarse con más y más responsabilidades dentro de sus organizaciones. Al final, como bien señalan en Infonomía “el 20% de la mejor gente, que es la que podría innovar, hace el 80% del trabajo del día a día, y eso les consume todo su tiempo”. No queda tiempo para innovar. ¿Cuál es el problema?, que realmente las organizaciones no se creen la necesidad u oportunidad de la innovación o no entienden realmente como se innova.
Si la innovación es la estrategia competitiva básica, debe convertirse en algo rutinario que esté integrado en el “genoma” de cualquier organización, no un “virus” que nos pueda infectar de vez en cuando. Puede parecer contradictorio, pero recordemos que ya Picasso entendía que la clave de su éxito era que la inspiración lo cogiese trabajando. Pero existen empresas que han logrado hacer de la innovación algo rutinario. Diego Rodríguez, en su blog Metacool nos explica el caso de Honda (Organizing for routine innovation). A partir de un detallado artículo sobre la empresa automovilística japonesa aparecido en Autoweek, explica las claves por las que Honda ha logrado desarrollar de modo rutinario nuevos productos que le proporcionan una ventaja en un mercado tan competitivo:
- Know how to turn bubble-up ideas into tangible offerings: the Ridgeline wasn't something that popped out of a strategic planning initiative, but came from passionate people cobbling together a prototype which proved it could be a viable, mainstream offering so that Honda's decision making process could then allocate the resources needed to get it to market. Many organizations don't know what to do with good ideas which don't come out of their strategy group, even if they recognize them as good ideas.
- Make clean, efficient decisions: fly to Japan with a solid business case which points to a proof-of-concept prototype. Make a quick decision. Spend little if any time ever debating or defending that decision again. Focus scarce energy instead on making the Ridgeline or the Civic as good as it can be.
- Practice evidence-based management: when the Civic development team believed in a specific product feature (summer tires instead of all-weather tires), but knew that a senior manager did not value those tires, they were able to put together a case which was not only heard, but allowed to lead to a favorable outcome. This is an example of management relying on evidence and not just opinions to guide decision making. When management forces its opinions even though real marekt evidence exists to the contrary, the odds of creating good stuff really drop.
- Know by doing: as the leader of the Ridgeline project, Gary Flint wasn't isolated from reality by layers of managers. He lived the details of the project to the point where, as he says in the article, he would even dust the office. If you're in there dusting, you're probably also walking around, hearing and seeing the realities of the project. And if you know those, you'll know the critical things to focus on. Honda has a long culture of knowing by doing, and of putting people in leadership positions who know -- really know -- the nuts and bolts of the business.
- Solve for happiness: Honda has long believed in creating an environment where people who design, make and market things can be happy. When it comes to innovating on a routine basis, I think the biggest thing an organization can do is set people up to be happy -- routinely -- as they go about their work.
Honda ha tenido la capacidad de diseñar una estrategia eficaz para la innovación rutinaria, pero para eso previamente ha debido comprender que la innovación es clave y que necesita dedicación por parte de sus trabajadores.
