Uno de los eternos debates en el ámbito científico se centra en el papel que debe jugar la “ciencia básica” en el sistema de I+D+I, como se debe desarrollar y como se debe financiar. Antes incluso cabría preguntarse qué es la ciencia básica, sobre todo cuando los modelos lineales que ordenan el proceso de descubrimiento científico por pasos consecutivos (ciencia básica -> ciencia aplicada -> desarrollo -> innovación -> comercialización) parecen superados por las redes en que se establecen relaciones múltiples entre los diferentes actores que participan en este proceso (científicos básicos o aplicados, tecnólogos, innovadores, emprendedores, gestores, …), que a su vez pasan a desempeñar en muchos casos múltiples roles múltiples. El que estos modelos lineales subsistan, y parezcan gozar de vitalidad, en la universidad española es en realidad un anacronismo derivado de la esclerosis de las instituciones y el sistema de incentivos a los que se adaptan los investigadores (que premian la cantidad de producción científica, medida casi de modo exclusivo como papers académicos, y las líneas de trabajo hiperespecializadas y poco arriesgadas).
Por tanto, la estructura de las universidades se erige en una barrera que puede impedir el desarrollo de los nuevos modelos organizativos dado que dificulta la interacción en redes de innovación que mezclan actores internos y externos al mundo académico. Existen dos alternativas básicas para superar estas barreras:
- generar entornos de cooperación mediante mercados abiertos en los que participen los científicos universitarios (no sus instituciones) y empresas.
- “salirse” del entorno universitario y constituir organizaciones independientes orientadas al mercado
Quizás el ejemplo más desarrollado del primer modelo sea el caso de InnoCentive, el mercado electrónico de soluciones científicas que han denominado el eBay de la ciencia. Ha sido creado por la farmacéutica Eli Lilly para que las empresas pueden demandar soluciones científicas a problemas concretos ofertando una recompensa económica. En ese mercado los científicos, independientemente de sus credenciales o vincualción laboral, pueden ofertar soluciones a los problemas. El modelo InnoCentive, con el suficiente volumen de negocio, puede permitir aflorar una elevada diversidad de problemas científicos que permitan aplicar y renatbilizar una buena parte de la ciencia conocida habitualmente como básica. Además, una evolución de este modelo podría ser permitir la integración de diversos grupos de científicos para aportar soluciones integrales a problemas reales y complejos. En muchas ocasiones la ciencia es considerada básica por que se encuentra hiperespecializada y ataca un sólo aspecto muy concreto de un problema. En esta aproximación el conocimiento generado por un científico o pequeño grupo, por si solo, no cuenta con una aplicación de interés comercialpor una cuestión de escala.
InnoCentive cuenta con la ventaja de la flexibilidad organizativa y la existencia de un mecanismo transparente de “comunicación” y acuerdo, el mercado. Pero en algunos países la actitud de muchos científicos y la posición de sus instituciones pueden impedir el crecimiento de los modelos del tipo de InnoCentive, muy dependientes de una masa crítica mínima. Por eso no es de extrañar que en España los científicos que tratan de rentabilizar la ciencia básica hayan optado por un modelo radicalmente diferente. Es el caso de Starlab, una empresa constituida por físicos, ingenieros y matemáticos que desarrolla I+D directamente para clientes o para crear nuevos productos y servicios que puedan ser comercializados por sus spin-offs. Mientras InnoCentive es un mercado, Starlab es una empresa, pero también ha desarrollado una red de socios externos muy amplia con el fin de poder integrar el conocimiento especializado preciso para poder completar el proceso de I+D hasta su utilización comercial. Sobre Starlab se publicó un artículo en Abril en Ciberpaís donde se comentaban sus últimos proyectos. En el blog de Infonomía han publicado recientemente el artículo Starlab, el negocio de la Ciencia donde entrevistan a Ana Maiques, responsable de Desarrollo de Negocio. Starlab tuvo un nacimiento accidentado con dos fases bien diferenciadas:
La Starlab original nació a finales de los años noventa de la iniciativa de un matemático que fue capaz de poner en marcha una idea ciertamente innovadora y atrevida: crear una empresa privada para llevar a cabo investigación básica aplicable a la creación de nuevos productos. Para ello, juntó en un castillo a las afueras de Bruselas a unos 100 científicos de 40 nacionalidades y pertenecientes a las más diversas disciplinas. Esta empresa creó una segunda sede en Barcelona poco antes de que la caída del NASDAQ hiciera retirarse a los inversores del proyecto. Giulo Ruffini, físico y actual CEO de Starlab y Manel Adell, licenciado en Gestión de Empresas, entonces responsables de la filial barcelonesa decidieron, acudiendo a la última baza de las tres Fs (fools, family, friends), comprarla a los liquidadores con el fin de hacerla rentable.
La nueva Starlab ha entendido la oportunidad de que la ciencia básica llegue al mercado mediante una estrategia basada en tres aspectos:
1. adaptación del lenguaje y creación de redes multidisciplinares:
Mantuvimos las ideas básicas de que la investigación pueden ser negocio si existe interrelación entre los lenguajes de la ciencia y del mercado, y de que la multidisciplinaridad entre científicos fomenta una serendipia que potencia la creatividad. Pero nos reorientamos hacia proyectos más concretos y a más corto plazo y concentramos nuestros esfuerzos en dos áreas de investigación: la observación de la Tierra desde el espacio y el análisis de las señales emitidas por el cuerpo humano.
2. modelo de crecimiento basado en un núcleo de I+D y la derivación de la producción a spin-offs:
Queremos que el objetivo de Starlab sea únicamente el desarrollar tecnología. Fabricar y comercializar requiere de otra estructura de empresa y de otra filosofía. Nuestra idea es encontrar en cada ocasión la mejor manera de monetizar una determinada aplicación. En un caso será un spin-off y en otro puede ser una asociación con otras organizaciones,…
3. relación multidireccional entre investigación, desarrollo, innovación y mercados:
¿Que va primero, la investigación o la detección de una necesidad?
El proceso puede ser muy variado. Cuando tenemos una tecnología que empieza a estar madura hacemos estudios de mercado para saber a quién le puede interesar y de qué manera. A veces, es el contacto con los potenciales clientes lo que nos puede dar la pista clave sobre el valor añadido adecuado... Otras veces es el propio mercado el que se ha puesto en contacto con nosotros para sondear las tecnologías que le podríamos ofrecer.
Starlab e InnoCentive comparten objetivos y estrategias que se desarrollan con modelos organizativos y de negocio radicalmente diferentes. Un entorno de I+D+I creativo y plenamente desarrollado requeriría la existencia de múltiples iniciativas basadas en estos, y otros, modelos, y las políticas científicas deberían posibilitar su nacimiento (y no entorpecerlo como sucede ahora en la práctica en España). Tal como indica Ana Maiques, en España la ciencia básica cuenta con una gran oportunidad para convertirse en los “departamentos de I+D” de las pequeñas y medianas empresas:
Creemos que existe un gran potencial en el tejido Pyme español que no se puede permitir tener un I+D propio pero que necesita de la innovación para sobrevivir.
Visto de otro modo podríamos decir que es España la que necesita proporcionar a su tejido empresarial un ecosistema de iniciativas de negocios basados en la ciencia. Por desgracia, las políticas científicas basadas en superestrcuturas burocráticas y dirigismo gubernamental, en que se traducen habitualmente los incrementos de financiación, no son la vía más adecuada para el nacimiento de otros Innocentives y Starlabs.
