Vicente Verdú parecía lamentarse el pasado jueves en El País de El Descrédito de los Profesionales (accesible en su blog), empezando por los “profesionales” de la política. Pero en realidad, ese descrédito afecta a dos dimensiones de la “profesionalidad” que Verdú combina (y confunde?) en sus argumentos. Por una parte, el creciente auge de los amateurs pone en entredicho la necesidad y oportunidad de profesionales:
La gente se fía más de los que considera gentes comunes, vecinos iguales a él y no de aquellos que se yerguen como profesionales del problema. El público sigue con más decisión las recomendaciones de un amigo sobre un restaurante o una película que los consejos del profesional gastronómico o cinematográfico. El éxito de los lugares de encuentro en la red ha creado una enorme esfera de información e influencias formada por gente del montón, seres anónimos que desplazan a los nombres selectos.
Por otra, Verdú se refiere a un tipo de profesionales: los especialistas, que están perdiendo terreno en favor de los generalistas, sean o no profesionales:
…la universidad de Harvard recomendó hace dos años a las empresas de servicios que no exigieran especiales conocimientos a sus nuevos empleados. Tanto en este ámbito superior como en los subsectores de comunicaciones e informática parece recomendable no haber recibido una formación demasiado rigurosa puesto que en el extremo podría obstaculizar adaptaciones y cambio. La variabilidad de las funciones o la movilidad de los puestos de trabajo, característicos de la época, hacen más capaces a los que no han calificado demasiado su capacidad.
A esta segunda preocupación le contesta, sin premeditación, Francis Pisani el mismo día y en el mismo periódico. En Tiempo, espacio y diversidad en las redes Pisani reseña las principales ideas que se discutieron en una reunión sobre redes celebrada en el USC Annenberg School for Communication. En concreto Ronald Burt, profesor de Sociología de la University of Chicago Graduate School of Business, argumentó las ventajas de las posiciones periféricas en las redes sociales, donde pueden actuar de puente entre comunidades y organizaciones:
Los mejores puestos en una organización jerárquica suelen encontrarse cerca de la cumbre. En una red, sin embargo, estar en la periferia puede representar más ventajas que estar cerca del centro, a condición de poder operar como hueco estructural. Acuñada por Ron Burt, la expresión se refiere a los nodos por los que dos redes comunican. Su investigación más reciente entre banqueros, corredores de bolsa y analistas financieros le permitió mostrar que los individuos ubicados en este tipo de posición ganan más dinero que quienes operan en el seno de una sola red.
Estos mejores resultados se explican porque están "expuestos a la heterogeneidad. Cuando están conectados con mucha gente diferente", explica Burt, "tienen que pensar en lo que están haciendo". Hay límites. Los amigos de amigos no sirven de mucho. Sólo los contactos directos cuentan. "Todo el valor está concentrado alrededor de ellos", explicó. Lo bueno es que uno puede aprender. Los dirigentes a quienes se explica cómo funciona obtienen mejores resultados.
Pero el ocupar la periferia hace preciso desarrollar la capacidad de diálogo con diferentes especialistas y por tanto este tipo de nodos deben presentar un perfil generalista con una elevada capacidad de aprendizaje que le permita adaptarse a nuevos entornos y personas (los nuevos renacentistas de los que hablamos ya hace tiempo). El siglo XX fue la era de las organizaciones jerárquicas y cerradas y, por tanto, el mundo de los profesionales especialistas. La especialización y la lentitud del cambio reduce la necesidad del aprendizaje ccontinuo. Por el contrario, el siglo XXI es (será?) la era de las redes distribuidas organizadas alrededor de amateurs hiperespecializados y los profesionales generalistas con capacidad de aprendizaje que les permita adaptarse constantemente a un entorno en cambio contínuo.
Convendría desdramatizar el creciente descrédito de los profesionales tradicionales. Son las organizaciones tradicionales las que se han quedado obsoletas y los nuevos modelos organizativos crean (y necesitan) nuevos actores, profesionales o amateurs. Pero, a pesar de lo que propongan muchos apocalípticos, el talento es un valor en auge en este nuevo mundo, como defendía hace poco The Economist.
