The future will be less about predicting it and more about collaborative designing it
En Democratizing the future. Towards a new era of creativity and growth (pdf), de Josephine Green (Director de Trends and Strategy at Philips Design) y citado en Global Village, uno de los blogs del equipo de Foresight, Innovation and Incubation de Arup.
Pero, por el contrario Alix Rule declara en In These Times que The Revolution Will Not Be Designed.
Unos piensan que lo importante de la prospectiva es el prodcuto final, la predicción del futuro. Otros le dan más valor al proceso, a la reflexión y motor de cambio estratégico que se inicia al pensar en el futuro. Otros, por el contrario, desconfían de ambos modelos; si el futuro no se puede predecir lo mejor es no invertir esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el presente. Lo cierto es que en un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la predicción cuantitativa y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. Pero siguen siendo necesarios (aunque solo fuese una necesidad psicológica) modos de adaptación al futuro, o más bien a los posibles futuros, tanto para responder a los problemas como para explotar las oportunidades.
Julen Iturbe, en Gestión del cambio, nos recordaba las críticas de Koldo Saratxaga a los modelos de gestión empeñados en realizar prospectiva para la planificación. En una entrevista aparecida en el libro que publicó en 2004 Luxio Ugarte (¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Granica, pp. 97-99):
Nosotros creemos que lo que hay que saber es a dónde queremos ir, qué queremos conseguir, qué tenemos que compartir y qué nos preocupa del futuro, pero ninguno nos atrevemos a decir qué es o cómo va a ser éste con detalle y menos con cifras, ni dentro de un mes, ni de cinco. ¡Para eso suelo hablar de la huerta! Considero que lo que tenemos que hacer es cuidarla con mimo y no solamente cuando se siembra o se planta sino a lo largo de todo el proceso, desde la siembra hasta que recoges los frutos. El tomate es un buen ejemplo porque requiere muchas atenciones y además, ni no eres agresivo con los tratamientos químicos, depende mucho de la climatología. Por tanto, es imposible saber la cantidad de fruto que vas a recoger y el momento en el que estarán maduros. Lo más importante es saber sembrar y cuidar el entorno continuamente, planificando y pensando menos en la recogida.
En realidad “imaginar el futuro” es algo innato a la naturaleza humana y el problema se situa más en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva que en el ejercicio en si mismo. Algo así plantea Martin Börjesson en Futuramb blog, Does foresight renders the future irrelevant?. Los ejercicios de planificación mediante escenarios, ya sean aplicados a sectores empresariales o de la administración pública, ofrecen siempre este resultado:
“Don’t fiddle around asking questions about the future! Focus on fixing the basic organizational issues first, because otherwise the issues about the future are irrelevant.”
Aunque los utópicos tecnológicos dibujan un escenario de cambio rápido y radical (una revolución), la realidad que podemos observar en buena parte de la sociedad, las empresas o la política nos enseña que nos encontramos ahora en una larga fase de transición social, económica y política. En este tipo de transiciones, radicales pero largas, puede ser preferible prescindir de las ideas y métodos obsoletos para comenzar desde cero innovando en el desarrollo de nuevas estructuras organizativas a partir de las condiciones que emergen de modo impredecible.
En este sentido, podría parecer que en estos tiempos turbulentos la prospectiva (foresight) a largo plazo es irrelevante dado que no permite que las las organizaciones puedan tomar de modo directo decisiones estratégicas a medio o largo plazo. Pero, al contrario, Börjesson defiende que no debemos olvidar la prospectiva de largo plazo:
Long range foresight is rather a meta-strategic activity which creates a higher level of understanding of the situation which is invaluable for taking the small and important steps towards the future.
Así, los papeles de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la planificación pensada en la eficiencia al diseño de estrategias y modelos organizativos que permitan a las organizaciones adaptarse en el futuro a los cambios:
… provide the big picture and then let the required decisions being taken at the right level. Or maybe more correctly their role is to provide the structures and resources so the organization can achieve really good big pictures to help them take all those small decisions that takes the organizations forward. This means that the major long term decisions top management must take is to open up the structures so that tomorrows new structures can emerge.
En este sentido Börjesson nos recuerda una frase de Gary Hamel: The CEO and the board should increasingly be editors of strategy, not creators of strategy… O dicho de otro modo, brokers de conocimiento.
