Podríamos definir a Zappos como “el Amazon de los zapatos”. Una empresa con base en Las Vegas y un enorme almacen en Kentucky que ha tenido un enorme éxito con la venta por Internet de zapatos. Pero no traigo aquí a esta empresa por su éxito vendiendo online un objeto especialmente difícil (aunque su estrategia web también merece reconocimiento). Lo realmente innovador de Zappos es su modelo organizativo que aplica la lógica digital a diferentes aspectos de su cultura y vida corporativa, desde la logística a las relaciones entre empleados y con los usuarios.
He utilizado el caso de Zappos como ejemplo en mis conferencias (como esta última) de lo que denomino “el nuevo (des)orden” (en la línea de las propuestas de David Weinberger en Everything is Miscellaneous): la tecnología digital y la economía de la abundancia introducen una nueva lógica en la organización de la información y las relaciones entre personas, una lógica oculta en lo físico (de ahí el aparente desorden) pero evidente en lo digital. Esta nueva lógica, en el caso de Zappos, retorna a los espacios físicos y a la gestión de las personas gracias al uso de tecnología digital. En este sentido Zappos representa un buen ejemplo de un modelo organizativo que tiende al que describía en Organizaciones hedonistas, pasión y catalizadores.
Sin tratar de elaborar un caso completo, estos son algunos de los elementos de la estrategia, comunicación y organización de Zappos que me parecen especialmente intersantes:
1. Un almacen basado en el desorden
Chris Anderson, en su post Everything is miscellaneous (en referencia al título homónimo de David Weinberger), explicaba como organizan su enorme almacén en Kentucky. Lo paradójico, si lo pensamos en términos analógicos, es que Zappos coloca aleatoriamente sus cajas de zapatos (aproximadamente 1.5 millones) al azar dentro del almacén. La lógica se establece en el “almacén digital”, la base de datos que mapea la localización de cada caja en el almacén. Han llegado a esta solución por puro pragmatismo: no existe una organización óptima para los objetos físicos, el coste de su ordenación siempre es superado por la estrategia del desorden eficiente basado en la gestión de la base de datos.
… Zappos experimented with various taxonomies and organizational systems, but none of them scaled. New shoes came in and old shoes went out, seasons changed and so did styles. When a vendor creates a new line, you can't just shift everything down to make room for it next to the old line. When a line is discontinued there's no way to pull everything up to fill in the space. Short of reorganizing the entire warehouse with every twitch of the marketplace, no ordered system was better than any other at accommodating change.
So Zappos just stopped bothering. It made peace with messiness. The shoes are logged in by UPC when they arrive and assigned a spot wherever there is room available. When it comes time to pick-and-pack, the computers tell the warehouse staff where to go. No single trip is optimized, but the system as a whole works as a minimum-effort machine. Just as random access works best for bits in disk drives, it turns out to be great for atoms in warehouses, too.
2. Alternativas para la gestión de las personas
Una de las estrategias más soreprendentes y contra-intuitiva de Zappos es posiblemente el ofrecer a sus nuevos empleados 1,000 US$ por dejar la empresa (esperan aumentar esta cantidad en el futuro). Lo hacen con todos aquellos que llevan unas pocas semanas y no está dirigido especialmente a los que no han respondido de acuerdo con lo esperado. La idea que subyace es que solo aquellos que rechazan el pago, y por tanto deciden permanecer en Zappos, están realmente compremetidos con la empresa en el largo plazo. De algunún modo buscan la pasión en sus empleados. Kelly lo ha explicado en Bribe Your New Employees To Quit. citando un artículo de Bill Taylor, antiguo editor de Fast Company, en Harvard Business Review:
[Zappos] is a company that’s bursting with personality, to the point where a huge number of its 1,600 employees are power users of Twitter so that their friends, colleagues, and customers know what they’re up to at any moment in time. But here’s what’s really interesting. It’s a hard job, answering phones and talking to customers for hours at a time. So when Zappos hires new employees, it provides a four-week training period that immerses them in the company’s strategy, culture, and obsession with customers. People get paid their full salary during this period.
After a week or so in this immersive experience, though, it’s time for what Zappos calls “The Offer.” The fast-growing company, which works hard to recruit people to join, says to its newest employees: “If you quit today, we will pay you for the amount of time you’ve worked, plus we will offer you a $1,000 bonus.” Zappos actually bribes its new employees to quit!
Why? Because if you’re willing to take the company up on the offer, you obviously don’t have the sense of commitment they are looking for. It’s hard to describe the level of energy in the Zappos culture—which means, by definition, it’s not for everybody. Zappos wants to learn if there’s a bad fit between what makes the organization tick and what makes individual employees tick—and it’s willing to pay to learn sooner rather than later. (About ten percent of new call-center employees take the money and run.)
Indeed, CEO Tony Hsieh and his colleagues keep raising the size of the quit-now bonus. It started at $100, went to $500, and may well go higher than $1,000 as the company gets bigger (and it becomes even more difficult to maintain the all-important culture and obsession with customers.)
Para profundizar en esta estrategia y en la cultura de Zappos se puede consultar la entrevista en NPR Bryant Park Radio Show a Bill Taylor sobre Zappos.
3. Twitter para la comunicación corporativa
EL blog de FASTforward explica el intenso usoque Zappos realiza de Twitter (Zappos - How Twitter can work in a corporate environment). La imagen representa el directorio de los usuarios de Twitter de la compañía (327 en ese momento sobre un total de 1,600 empleados). El CEO contaba con más de 5000 seguidores en ese momento, y muchos otros empleados eran seguidos por centenares de personas. Zappos ha decidido utilizar intensamente esta herramienta de microblogging de múltiples usos, que les permite mantener una conversación un tanto caótica, distribuida y transparente entre ellos mismos y con sus clientes. Parece claro que los empleados que han decidido rechazar una oferta económica a los pocos días de entrar en la empresa para permanecer allí tendrán una motivación mayor para “exponerse” a mecanismos de comunicación transparentes y un tanto caóticos como este.
