juan freire

Las perversidades de una crisis: ¿sobrevivirá la cultura digital? (IV Congreso de la Cibersociedad)

Dentro de las sesiones plenarias del IV Congreso de la CiberSociedad 2009 he publicado el texto Las perversidades de una crisis: ¿sobrevivirá la cultura digital? que, como el resto de plenarias, entra en la discusión que propone el lema del congreso "Crisis analógica, futuro digital". Esta sesión plenaria cuenta con un foro de debate donde están apareciendo opiniones muy interesantes que amplían y matizan mi planteamiento original. Este texto ha nacido de la observación de algunas tendencias poco visibles pero creo que muy significativas que percibo en la evolución de la actual crisis y de las conversaciones con algún bien amigo que trata de sobrevivir a la coyuntura actual conservando la filosofía y valores en que ha basado siempre sus proyectos. Este es mi texto, aunque para los comentarios os sugiero acudir al foro de debate del propio congreso.

Es tentador identificar la crisis con lo analógico, con el hundimiento de modelos jerárquicos e industriales y basados en la maximización de variables económicas simples (fundamentalmente el beneficio financiero). Del mismo modo, podríamos asociar las alternativas con lo digital, los modelos horizontales, la organización en red, el resurgimiento de la filosofía de lo artesanal, la revalorización de la diversidad, la búsqueda de la resilencia y sostenibilidad como objetivos más importantes que la simple eficiencia medida como rendimiento financiero.

Pero, quizás, la realidad no sea tan simple: puede que parte de lo sucedido tenga también que ver con el mundo digital y, lo que puede ser más relevante, puede que nuestro futuro digital quede afectado por las bruscas transformaciones provocadas por la crisis. Algunos procesos que podemos observar en estos momentos nos indican como los efectos perversos de la crisis pueden acabar por restringir el futuro digital. En concreto podemos identificar dos factores clave:

• la tasa de fracaso de las iniciativas (sean estas empresas u otros tipos de acciones) digitales está siendo, muy probablemente, superior al de los modelos analógicos tradicionales. La explicación es sencilla: el tamaño aún importa y buena parte de las iniciativas digitales son muy recientes, pequeñas y débiles por su escasa capacidad de resistencia a una crisis profunda que está afectando incluso a aquellos proyectos que podrían ser viables en condiciones normales.
• las políticas públicas, al menos hasta el momento y especialmente en España, están apoyando fundamentalmente los sectores de la economía más tradicionales, aquellos que configuraron el modelo analógico que dominó buena parte de la segunda mitad del siglo 20. Por el contrario, el apoyo a los sectores emergentes es mucho más limitado o incluso se abandona, baste observar lo que está sucediendo en España con la inversión pública en I+D, por las restricciones presupuestarias. Como resultado, muchas iniciativas digitales no sobrevivirán a esta crisis, mientras que los sectores analógicos puede que superen este periodo gracias a inyecciones masivas de capital público. La intervención pública está alterando el funcionamiento de los mercados de dos formas. Por una parte se anuncian como correctores de los fallos de mercado, pero en realidad también están primando a unos sectores económicos (normalmente los que más sufren la crisis y, por tanto, los más ineficientes) sobre otros.

El resultado final de estos dos procesos que podríamos definir como perversos será un modelo analógico que saldrá menos dañado de la crisis que el digital.

Pero además, la crisis provoca cambios en las actitudes individuales y colectivas de los protagonistas de la cultura digital, y en especial de aquellos más involucrados en la economía. Este proceso es mucho más difícil de documentar con datos objetivos pero se puede sentir perfectamente observando el día a día de estos colectivos. Así, la crisis provoca necesidades inmediatas de rentabilidad, se priman los objetivos a corto sobre aquellos a medio y largo plazo por una simple cuestión de supervivencia.

Pero los modelos que se están construyendo sobre la cultura digital han apostado por el largo plazo: las motivaciones no económicas, la construcción de ofertas de valor antes de identificar los modelos de negocio, la colaboración y las alianzas en de redes abiertas, ... Todas estas estrategias fortalecen la sostenibilidad en el largo plazo pero en muchas ocasiones restringen la capacidad de beneficio inmediato. Pero la crisis puede provocar que se abandonen los valores propios de lo digital, que no aseguran la supervivencia inmediata, y se regrese a los valores que caracterizaron el mundo analógico. Estas decisiones de urgencia pueden condicionar el futuro al hacer extremadamente difícil que regresen los valores digitales. El fracaso de los modelos digitales, incipientes y sin capacidad de resistencia, puede asociarse por muchos con el fracaso de una visión del mundo y de una serie de valores.

Un buen ejemplo lo proporcionan los medios de comunicación. Los grandes grupos bien establecidos en los medios tradicionales, a pesar de su ya larga crisis y ausencia de ideas sobre como afrontar el futuro, resisten gracias a su tamaño y al soporte que les proporcionan de formas diversas las instituciones públicas. Por el contrario, los pequeños medios nacidos como nativos digitales, con modelos de comunicación y de negocio bien definidos, sucumben víctimas de su escasa capacidad de resistencia o del abandono de inversores que apostaron por ellos en momentos de bonanza financiera.

¿Cómo superar las perversidades de una crisis? Parece claro que la clave está en evitar las distorsiones que las respuestas cortoplacistas pueden introducir en la dinámica social y económica. Por una parte parece esencial reforzar y ampliar la cultura digital llevándola a ámbitos mucho más amplios que los que marcaron sus orígenes. En este sentido, en una reciente conferencia Pekka Himanen actualiza la ética hacker para situarla en un contexto más amplio que el del software o los geeks. Los nuevos hackers, ocupados en las energías renovables, biohackers o hackers culturales y apoyados en los valores y métodos de trabajo de la cultura digital, pueden introducir en el sistema los elementos de innovación y creatividad imprescindibles para las transformaciones necesarias. Pero, como reconoce el propio Himanen, para que este proceso tenga un efecto relevante debe expandirse hacia nuevos espacios sociales donde la cultura digital sigue siendo algo exótico.

Esta expansión es en último término un proceso dependiente en buena medida de la iniciativa política, por lo que se necesitan líderes transformadores que utilicen inteligentemente la cultura digital para provocar cambios en los ámbitos analógicos que al menos por el momento siguen dominando nuestra sociedad tanto en sus valores como en la economía.

Guía estratégica para la comunicación digital en organizaciones

En relación con mi trabajo sobre medios sociales y cultura digital en las organizaciones, preparé hace ya unos meses una guía básica para explicar una estrategia de integración de herramientas, medios sociales y usuarios en la comunicación de empresas e instituciones. Creo que puede ser útil publicarlo, aunque no se limita en buena medida a apuntar ideas y rutas que no llega a analizar en profundidad, y omite muchas estrategias alternativas que pueden ser igualmente relevantes. Dado que el texto no se preparó para su publicación, no incluye enlaces a las herramientas y servicios aunque creo que son todas suficientemente conocidas como para poder obviarlas.

Esta guía no son más que un conjunto de notas que pueden utilizarse a modo de manual para el despliegue de una estrategia de comunicación digital en una organización. Por supuesto este despliegue debería estar guiado por una reflexión previa y la identificación de unos objetivos de comunicación y relacionales que no se abordan (más que puntualmente) aquí. He construido esta guía de un modo empírico a partir de mi experiencia en diferentes proyectos que se encuentran en desarrollo y en los que he tenido la oportunidad de colaborar con diversas organizaciones (empresas, administraciones públicas, instituciones educativas).

La guía no trata de definir un plan pre-establecido, pero si de identificar una serie de elementos estratégicos que deberían configurar un proceso en beta permanente en que cada paso debería ser considerado un prototipo del que aprendamos y que modifiquemos en función de los resultados obtenidos. Tampoco se trata de definir opciones tecnológicas; más bien de diseñar un modelo de comunicación que acabe por generar un proceso de cambio cultural en la organización de modo que la estrategia acabe por convertirse en parte de los valores, actitud y estilo de las personas de la propia organización. Por último, me refiero de modo estricto a comunicación y no a publicidad y márketing que requerirían en muchos casos modelos opuestos a los que aquí se proponen.

Se presentan a continuación las diferentes fases y acciones que deberían desplegarse como parte de la estrategia. Se hace una breve descripción de cada una comentando las opciones más comunes y adecuadas en la mayor parte de contextos. Estas fases se organizan en 3 grandes grupos: 1) previo (antes de iniciar la actividad de comunicación); 2) fase inicial; y 3) continuo (que deben estar activas de modo continuo a lo largo de todo el proceso). En todo caso esta clasificación es solo aproximada y en ocasiones algunos procesos excederán los límites de las fases a las que se han asignado.

PREVIO

1. Asumir la comunicación digital como parte esencial de la cultura organizativa (en el sentido de entender a la empresa como una interfaz que organiza redes con actores internos y externos). Por tanto, no tiene sentido considerar que este proceso se centra en elecciones tecnológicas (y por tanto debe ser un proyecto del CEO y no del CIO o del CTO) ni se puede pensar que se puede externalizar (más allá de apoyos instrumentales que en ocasiones pueden ser extremadamente útiles). Solo las personas de la organización pueden comunicar de modo efectivo lo que es su organización; la originalidad de las voces es esencial.

2. Establecer una clara política de transparencia: de que se quiere hablar, que temas se pueden tratar y cuales no. No es posible ser absolutamente transparente en todos los temas al mismo tiempo. Tampoco ese es el objetivo, pero si es importante que el usuario pueda saber en cada momento a que atenerse y poder confiar en lo que la organización hace público. No se trata de hacer márketing dado que un lenguaje y mensaje publicitario devaluará la comunicación.

3. Identificar una narrativa, una historia de la organización que guíe toda la estrategia y la dote de un sentido y un atractivo para los usuarios.

4. Se debe definir un equipo de trabajo y asignar recursos (especialmente tiempo) para cubrir sus actividades de comunicación. Este equipo debería contar con estos tres perfiles:

A) Gestor de comunidad y contenidos. Con un perfil no tecnológico (aunque con las competencias instrumentales necesarias). Deben ser personas sociales y comunicativas. Estos gestores deben saber dialogar y gestionar la "cultura corporativa", pero manteniendo al tiempo un estilo alternativo y "no corporativo".

B) Equipo de comunicación. Personas de la organización que dedican parte de su tiempo a esta tarea. Es importante identificar inicialmente dentro de la organización a la gente con "cosas que decir" y capacidad narrativa y relacional. Aunque es importante que entren en la conversación algunos de los responsables de alto nivel de la organización, la realidad es que en muchas ocasiones las personas más capaces para esta tarea se situarán en la "periferia". La estrategia debería pasar por ir progresivamente trasladando esta actitud y competencias al resto del equipo de tal modo que finalmente la comunicación no sea la ocupación de un pequeño grupo sino de la mayor parte de la organización e, idealmente, que los personajes clave como el propio CEO sean activos y tengan voz pública.

C) Producción de video. Los contenidos audiovisuales requieren esfuerzo y ciertos conocimientos técnicos para obtener productos de una calidad aceptable como imagen de una organización. Además estas capacidades no tienen por que estar asociadas a las propias de un gestor de comunidad y normalmente requerirán una dedicación importante por lo que parece adecuado separar ambos papeles. Además, la producción de video puede ser una actividad que se externalice sin que por eso se ponga en peligro el cambio cultural.

Por último, existen dos modos complementarios de producción de video y cada organización debe elegir cual de ellos o que combinación necesita, pero es esta una elección clave por los costes asociados. Por un lado existe un "video de calidad", con una alta carga de trabajo de de post-producción y para el que se requieren elevados conocimientos técnicos. Este modo de producción permite obtener piezas de gran calidad pero escasas en número y/o duración (a riesgo de incurrir en costes muy elevados). Este video es el que habitualmente han empleado las organizaciones para su difusión en medios convencionales.

Por otra parte, los medios sociales utilizan video de un modo cada vez más frecuente y masivo y con unos códigos diferentes a los que comentábamos antes. En un entorno en que el usuario puede filtrar los contenidos que le interesan, deja de tener sentido ofrecer solo una "pieza final" que en pocos minutos sintetice eventos o historias mucho más largas y que, además, posiblemente han sido ya filmadas. Así, con una rápida edición (títulos, eliminar algunas secuencias, mejorar el audio o la imagen) se pueden generar contenidos de gran interés para algunos usuarios. Estos contenidos deben desagregarse y etiquetarse para facilitar su localización y visionado y pueden ofrecerse en canales que la organización tenga en contenedores de video (ver más adelante).

Ambos tipos de producción no son excluyentes. Son fases sucesivas en la producción y forman parte de objetivos diferentes pero complementarios (en canales, usuarios y modos de consumo) en la estrategia de comunicación.

FASE INICIAL

5. Definir y ejercitar un estilo narrativo diverso (tanto como las personas que participan) pero coherente con la política de la organización y con su narrativa. Este estilo debe tener en cuenta la naturaleza hipertextual y transmediática de lo digital y por tanto desarrollar narraciones distribuidas y que permitan al usuario construir sus propias historias entre los diversos medios y lenguajes que se le ofrezcan.

6. Gestión de cuentas. El despliegue de una identidad y presencia digital por una organización conlleva, de un modo similar pero ampliado a lo que sucede con una persona, la gestión de numerosas cuentas de usuario, perfiles etc. En esta cuestión deberían aplicarse todas las precauciones propias de las personas además de algunas otras a mayores. El control final de claves, usuarios y cuentas de correo de administradores debe permanecer en manos de un responsable máximo de la organización y debería arbitrarse un mecanismo de custodia y transmisión cuando cambien los responsables. Esta cuestión debe estar complemente desligada del día a día de la gestión de la comunidad. En ocasiones, sucede lo contrario, y el gestor de comunidad u otra persona de la organización acaba siendo quien custodia esta información lo que supone un riesgo en caso de conflicto o ausencia de esa persona. Debemos tener en cuenta que muchos de los servicios que se están incorporando a la comunicación corporativa (el caso más claro sería twitter) han sido pensados y diseñados para usos individuales lo que genera ciertas complicaciones cuando son usados por una organización (por ejemplo, en el caso de twitter no es posible identificar en una cuenta corporativa a la persona que publica comentarios en cada momento).

7. Definir las licencias y la política de propiedad intelectual de los contenidos. Este es un elemento clave por dos razones. Primero, por que va a definir las opciones con las que los usuarios podrán reutilizar los contenidos creados por nuestra organización. Segundo, por que el mensaje que incorpore la licencia elegida debería ser coherente con nuestro posicionamiento y mensaje. Así es difícil que una organización sea creíble si defiende conocimiento abierto o una organización en red y no permite que sus contenidos sean reutilizados para promover su difusión o la remezcla.

Licencias como las proporcionadas por Creative Commons, proporcionan gran flexibilidad par escoger un menú de opciones con las que licenciar nuestros contenidos. Las preguntas básicas serían: ¿atribución?, ¿compartir igual?, ¿se puede modificar el contenido?, ¿permitir usos comerciales?

8. Estructura y flujos entre contenidos e identidades y presencia en redes sociales. La estrategia digital de una organización debería basarse en un uso intensivo de medios sociales de modo que se cree una presencia digital distribuida y coordinada que se base en tres factores esenciales:

a) Objetos digitales, contenidos e identidades en redes

• definir que objetos digitales van a configurar la estrategia (textos, audio, video ...) y cuales serán sus contenedores
• definir las redes sociales en las que la organización tendrá presencia y actividad
• definir las conexiones, combinaciones y flujos entre objetos digitales (configurando los contenidos finales), entre redes sociales y entre contenidos y redes.

Los siguientes esquemas representan estos elementos y sus posibles relaciones entre ellos.

b) Servicios propios y/o externos. Para cada objeto y tipo de red es posible utilizar servicios externos (por ejemplo Youtube para video o Blogger o Wordpress.com para blogs) o propios (instalados en los servidores o hosting de la organización bajo dominio propio; por ejemplo una instalación de Wordpress o un servicio propio de alojamiento de video o fotografías). Algo similar sucede con servicios de redes sociales dado que una organización puede contar con una identidad y grupo en Facebook o Twitter o crear su propio servicio donde deberían darse de alta sus usuarios.

En general, es recomendable que se utilicen servicios externos, que permiten agilidad y la sencillez en su gestión, para:

• objetos digitales de gran tamaño y/o que consumen mucho ancho de banda cuando se sirven. Estas características se cumplen con las fotografías y, muy especialmente, el video.
• redes sociales, dado que es más fácil conectar con usuarios en sus propias redes habituales y no crear un nuevo servicio donde el usuario debe crear una nueva cuenta e iniciar su actividad. Además las redes populares cuentan con un efecto de escala (por la base de usuarios activos ya existentes).

En general, no es aconsejable (por el coste y la dispersión que genera) duplicar contenidos en servicios externos (por ejemplo aloja fotografías simultáneamente en Flickr y Picassa). Quizás la única excepción sea el caso del video, dado que YouTube funciona como un canal de contenidos con gran relevancia y no solo como contenedor, mientras que Vimeo y Blip permite mayor calidad y personalización como contenedores desde los que incrustar material audiovisual.

Por el contrario, es recomendable usar servicios propios, que permiten un mayor y mejor control y personalización, para la generación de contenidos que además pueden incrustar materiales audiovisuales situados en contenedores externos.

Por tanto, se trataría de reducir el coste de gestión de contenedores y controlar solo los contenidos destinados a ser públicos y a construir la identidad de la organización. Complementariamente, esos contenidos serán una de las bases principales de la actividad en redes sociales para las que, con el fin de maximizar la visibilidad, es más adecuado centrarse en los servicios externos.

c) Roles. El equipo de comunicación deberá coordinarse para jugar los siguientes papeles en la estrategia de comunicación:

• gestores de comunidad: mantenimiento, conversación y moderación en redes sociales (y, en parte, comentarios en blogs), etiquetado de contenidos y objetos, monitorización de la conversación, registro y análisis de indicadores ...
• producción de video: grabación y edición de video, subida a contenedores, etiquetado inicial
• resto del equipo: creación de contenidos en blogs y wikis, presencia en medios y eventos, participación en redes sociales, comentarios en blogs ...

CONTINUO

9. Etiquetado. La asignación de etiquetas a cada objeto digital y contenido es la base para la gestión de la información generada. Se debe definir inicialmente una taxonomía básica y unas reglas esenciales (por ejemplo, referidas a cuestiones como usos de singular o plural, idiomas ...). La taxonomía debería basarse en una combinación de ejes temáticos definidos, por ejemplo, para eventos, áreas funcionales de la organización, productos, servicios, etc y definir a priori una serie de etiquetas básicas para cada categoría.

Es esencial generar una base de datos de etiquetas que se actualice de modo continuo y que permita un análisis y evaluación frecuente con el fin de ir ampliando de modo controlado la base de etiquetas y enriqueciendo los meta-datos de la información. Las etiquetas serán esenciales para mejorar la búsqueda de información por los usuarios (y el posicionamiento) y para una mejor explotación de los objetos digitales en nuevas configuraciones mediante remezcla y minería de contenidos.

10. Indicadores. Una vez superada la fase inicial de despliegue de la estrategia, deben empezar a definirse una serie de indicadores que permitan monitorizar el impacto de la comunicación. Se trataría de construir una base de datos a partir de una batería de indicadores que proporcionasen información del impacto y uso de los objetos digitales, contenidos y actividad en redes sociales. En algunos casos los indicadores son ya proporcionados de modo estandarizado por los servicios o herramientas (estadísticas de visitas, número de comentarios, número de seguidores ...), y en otros, por el contrario, se debe establecer un protocolo para su registro sistemático (y en la medida de lo posible para automatizar este registro, por ejemplo mediante robots). Además se debe establecer la frecuencia con la que se deben registrar.

Estos indicadores permitirán además monitorizar el impacto de acciones puntuales (por ejemplo, un evento, publicación de un video o un post, o aparición de un artículo en prensa). Además, una vez se alimente la base de datos se podrán desarrollar técnicas de análisis de series temporales uni y multivariantes para la extracción de patrones y relaciones causales entre elementos de la estrategia de comunicación.

11. Monitorización de la conversación.
Complementariamente a los indicadores, centrados en los usos de los contenidos y la actividad directa en las redes sociales, es esencial monitorizar la actividad que se desarrolla en otros espacios a partir de los contenidos, personas e identidad de la propia organización. Para ello es necesario:
- definir herramientas de búsqueda y monitorización (por ejemplo, desde blogsearch o technorati a las búsquedas de hashtags en twitter) y de la frecuencia de rastreo.
- identificación de indicadores de impacto (número de enlaces, posición en el ránking de technorati ...).

El objetivo final no es solo, ni principalmente, contar con métricas de impacto sino detectar donde sucede la conversación, cuales son los temas que la provocan y poder participar en ella.

Medios sociales y cultura digital en las organizaciones

En mi regreso a Soitu | Piel digital he estado reflexionando sobre el papel que los medios sociales empiezan a jugar en las organizaciones. Es un tema que me interesa y en el que he tenido la oportunidad de trabajar con diferentes organizaciones en los últimos tiempos. En los dos primeros posts he intentado, primero, dibujar un esquema de la evolución en el tiempo de los usos de los medios sociales (¿Qué quedará de la obsesión por los medios sociales?) y en segundo lugar un análisis de su emergente papel como herramientas de comunicación y gestión asentadas en la cultura digital (Los medios sociales en las organizaciones: más que publicidad). Lo que sigue es el texto editado que refunde estos dos posts.

De los medios sociales a los medios de masas

La mezcla de tecnología y comunicación que antes se llamó web 2.0 y ahora, cada vez más, se denomina medios sociales (o de una forma reduccionista "redes sociales") se ha popularizado hasta límites inesperados hace pocos años (y posiblemente pocos meses). Twitter, Facebook, YouTube o Tuenti son ya motivo de noticias diarias en la mayor parte de medios tradicionales (y en particular en la prensa escrita). Pero además los medios sociales se han convertido en fuente de información para los propios medios (los políticos definen su posición en su blog, una ONG lanza su campaña en Internet, un equipo de fútbol anuncia sus últimos fichajes en su web ...). Es discutible si la obsesión mediática con sus aparentes alter egos digitales significa algo más que puro papanatismo o la defensa de los intereses empresariales que los grandes grupos de comunicación están empezando a establecer en Internet. Pero, y quizás esto sea más importante, los medios tradicionales llegan con mucho retraso, y explican ahora historias que llevan repitiéndose ya unos años sin aportar casi nada nuevo informativamente. A pesar de llegar tarde, están contribuyendo a popularizar los medios sociales y a desencadenar un proceso de transformación de muchas organizaciones. Estos cambios se suceden en varias fases que podemos observar en estos momentos en muchas empresas, institruciones, partidos políticos, etc.

De los medios de masas a las personas

La irrupción en los medios de masas de la cultura digital (o al menos de una pequeña parte, la más mediática y casi siempre superficial e intrascendente) está provocando que muchas sectores de la sociedad adquieran consciencia de que algo se está moviendo en su mundo: en como la gente se organiza, se comunica o toma decisiones y en el papel que juegan (o han dejado de jugar) los poderes tradicionales (sean estos instituciones públicas o empresas, por ejemplo). Lo que hasta hace poco era un debate de minorías empieza de este modo a ser un motivo de conversación habitual en cualquier lugar y grupo social (incluso aquellos que no son usuarios de Internet).

De los medios y la población a las organizaciones

Y en respuesta a esta atención intensa de los medios y de la gente, las organizaciones han decidido apuntarse al cambio, o, al menos, a las partes más visibles de esa transformación. Así, es raro ya el político, el directivo de una gran empresa, el rector universitario ... que no piensa que deberían "hacer algo" para subirse a este tren que parece que les podría arrollar. Puede que no sean usuarios de medios sociales, que utilicen el Internet como si viviésemos en la década de 1990, que no entiendan casi nada de lo que supone la cultura digital, que el software libre sea solo sinónimo de gratis ...; aún así el mundo se mueve y muchas de estas personas responsables de organizaciones han empezado a percibir que permanecer inmóvil es la mejor receta para la obsolescencia.

Además existen otros líderes que han experimentado el camino opuesto. Si se han interesado, ya desde hace años, por esta transformación digital, si han aprendido a usar las herramientas, si han reflexionado por su significado, si se han dado cuenta que iban muy por delante de su entorno y que debían esperar; y ahora encuentran la oportunidad. Es el momento de poder aplicar todo lo que ya llevan un tiempo pensando y ahora se ha hecho enormemente popular.

De las organizaciones a las consultoras de comunicación y márketing

Cuando un responsable de una organización que acaba de descubrir la importancia de Internet y los medios sociales decide "hacer algo", normalmente acaba por pedir consejo y contratar a consultoras de comunicación y márketing o a agencias de publicidad. Este acto refleja que para ellos, en realidad, Internet no es más que otro canal, otro medio de comunicación de masas y principalmente unidireccional. Con esta visión es lógico que contraten a otros que se encarguen de su presencia digital, igual que hasta ahora pagaban anuncios (o incluso, de forma menos confesable, noticias) en la prensa o cuñas en la radio.

¿De las organizaciones a las personas?

Pero, como ya entienden algunos responsables de organizaciones, Internet es algo más y diferente. Las prácticas digitales han generado nuevas formas culturales que afectan a la organización y la comunicación entre las personas y, por tanto, con las organizaciones. De este modo, los medios sociales se podrían considerar herramientas básicas de comunicación y gestión de la organización. Liderar y gestionar es cada vez más conversar y provocar la creación de contextos donde las personas puedan desarrollar proyectos colaborativos.

Cuando los medios sociales se convierten en una plataforma de organización, deja de ser una buena idea que esta actividad clave se deje en manos de terceros. Primero, por que se perderá su potencial transformador si no son las personas de la propia organización las que participan activamente. Y segundo, por que la transparencia y autenticidad son valores esenciales para los usuarios. Si la estrategia de comunicación digital la realizan terceros podemos imaginar dos escenarios. Una opción es que esa peculiaridad se oculte dándose a entender que es la propia organización la que conversa, con lo que supone de engaño. Alternativamente, si no se oculta este hecho, la conversación perderá buena parte de su interés al realizarse con un intermediario.

Muchas organizaciones empiezan a entender todo lo anterior, y deciden iniciar procesos de adaptación de sus personas a la cultura digital de forma que, poco a poco, se vaya desarrollando un ecosistema de comunicación digital y se vaya transformando su propia forma de gestionar. Puede que en estos casos se sigan utilizando servicios externos, pero lo hacen de forma temporal para introducir una determinada cultura y facilitar el aprendizaje de las personas que en el futuro serán los principales protagonistas de la estrategia digital.

Finalmente, la popularización de los medios sociales, a la que paradójicamente contribuyen decisivamente los medios tradicionales, podría acabar por generar la presión necesaria para que la transformación sea más profunda. Pero, ta,bién podría suceder que todo acabe en una nueva forma de márketing. En los siguientes posts, comentaré algunos ejemplos de casos en que se está abordando la introducción de la cultura digital de organizaciones.

Márketing, comunicación o gestión de organizaciones

Becky Bermont, en el blog Redesigning Leadership que publica junto con John Maeda, en Harvard Business Publishing.
explica como los blogs pueden utilizarse, y convivir dentro de una organización, cumpliendo ambas funciones. Bermont y Maeda conocen muy bien este tema dado que desde hace casi un año son Vicepresidenta y Presidente de Rhode Island School of Design. El RISD es una escuela de artes de gran prestigio pero anclada en un modelo "analógico" y uno de los comentidos de sus nuevos gestores, procedentes del MIT, es su incorporación a la cultura digital. En el post Blog as management, not marketing explican como desde su blog público our RISD realizan una actividad que podríamos identificar próxima al márketing y a las relaciones públicas. Pero lo hacen con un estilo alternativo y unos contenidos pocos habituales en la comunicación corporativa. Su objetivo es posicionar a su organización como un "thought leader" e informar de un modo barato y rápido sobre las actividades del RISD. Pero esta escuela mantiene otros blogs y algunos de ellos son internos ("detrás de los cortafuegos") y son usados para la gestión. Utilizan el blog interno como una herramienta facilitadora de una conversación múltiple y con escasas jerarquías, donde se mezclan temas totalmente mundanos y anecdóticos con discusiones profundas. De este modo, los medios sociales ofrecen nuevas oportunidades y canales de comunicación, que permiten la diversificación de la comunicación y abren nuevas opciones para personas con habilidades más limitadas en los canales tradicionales. Estos procesos pueden poner nerviosos a muchos directivos acostumbrados a sistemas mucho más jerárquicos y controlados, pero por el contrario permiten procesos de debate y toma de decisiones más abiertos y por tanto diversos e innovadores.

Otro buen ejemplo de adaptación de una institución educativa a la cultura digital lo proporcionó hace unos días Tíscar Lara en su post De la comunicación corporativa a los cuerpos comunicantes (si se me permite la broma, parece que el acrónimo CC es ubícuo en el mundo digital). Tíscar, profesora de comunicación en la Universidad Carlos III de Madrid y Vicedecana de Cultura digital en la Escuela de Negocios EOI, utilizaba el caso de esta última para mostrar las diferencias entre los enfoques publicitario y organizativo. Desde hace unos meses dedico parte de mi tiempo a la cátedra de Economía Digital de esta escuela y por eso tengo la fortuna de poder colaborar con Tíscar y un equipo muy interesante en este proyecto de transformación de la EOI en el que los modelos abiertos de conocimiento y aprendizaje y la sigitalización juegan un papel fundamental.

Tíscar confrontaba dos mapas de estrategia digital para explicar ambos modelos y como, bajo una apariencia que pueda parecer similar se esconden motivaciones, estrategias y objetivos radicalmente distintos. Este esquema representa el modelo de la universidad tradicional y, por extensión, de cualquier organización formal que incorpora los medios sociales como un nuevo canal para su "vieja" estrategia de comunicación:

La Comunicación Corporativa tradicional está concebida en un flujo lineal que intenta producir y trasladar “noticias” de la organización (PAS, PDI, estudiantes, OTRIs, etc.) a los medios de comunicación para generar con ello cierto impacto mediático. Por el camino, aparece la web social y empieza a ser percibida como una nube que debe ser atravesada para seguir alcanzando a la prensa y tener presencia en internet (entendida ésta desde un punto de vista más bien cuantitativo). Ante el desconocimiento del nuevo medio, entran en escena consultoras y agencias de comunicación que vienen a “formar” a los Departamentos de Comunicación en nuevas estrategias o incluso a “ofrecer” el servicio completo externalizado. En este sentido, la web social se encaja dentro del mismo modelo comunicativo y no genera cambios de cultura comunicativa. Los ámbitos están claramente diferenciados: la Universidad como Ente Interno, el Departamento de Comunicación como intermediario centralizador y difusor, y el resto de la Sociedad como ámbito Externo. El modelo es lineal y basado principalmente en la Emisión, en trasladar Información, no hay capacidad de Respuesta ni voluntad de Diálogo.

La "universidad digital" correspondería a este diagrama:

En el modelo de Cuerpos Comunicantes nos movemos en un sistema circular dentro de la web social donde los ámbitos, los usos, los perfiles y las autorías están más diluidos. Los propios órganos de la Universidad (PAS, PDI, estudiantes, OTRIs, etc.) participan de esos espacios de la web social construyendo sus identidades individuales. La identidad de la Universidad se concibe mútiple y diversa, acogiendo y fomentando las identidades distribuidas. Sus actividades comunican, sus órganos comunican, sus proyectos comunican… directamente, por sí mismos, formando parte de la web social, donde también interactúan con los medios de comunicación. El foco no está en crear departamentos que simulen agencias de prensa para producir información desde la Universidad, sino en formar en competencias comunicativas a sus miembros (saber, saber hacer y saber ser en sentido amplio) y en dinamizar, agregar y visibilizar la cultura de diálogo desde las propias estructuras organizativas.

Reservar el adjetivo digital a este tipo de organizaciones puede parecer excesivo; al fin y al cabo las organizaciones "tradicionales" también usan intensamente Internet e incluso los medios sociales. Pero por otra parte, si lo digital identifica únicamente el uso de una tecnología, deja ya de tener utilidad a estas alturas. El concepto digital tiene aquí un significado mucho más cultural y organizativo que tecnológico.

Como explicaba Becky Bermont ambos enfoques pueden, y posiblemente, deban convivir. Pero si partimos desde el punto de vista publicitario, los medios sociales no ayudarán a la transformación de la organización y todo quedará en un nuevo canal poco creíble, y mucho más peligroso al ser más susceptible a la crítica por parte de los usuarios. Pero si estos nuevos medios entran en el corazón de la organización la transformación acabará por llegar a la comunicación externa que además podrá mostrar un lenguaje y unos mensajes más trasparentes y creíbles.

4º Encuentro Inclusiva-net en Medialab Prado: Economías y formas de producción P2P

Este lunes se ha iniciado el 4º Encuentro internacional Inclusiva-net: Redes y procesos P2P en el Medialab Prado de Madrid. Este evento está dirigido por Juan Martín Prada y "se centra en el análisis de las redes y procesos en red “de igual a igual” o “entre iguales” enfatizando los potenciales sociales que albergan los sistemas y procesos cooperativos basados en las estructuras y dinámicas propias de este tipo de redes". Hasta el 10 de julio se celebrarán (programa) en el Medialab conferencias y mesas redondas, comunicaciones seleccionadas (a través de un proceso de convocatoria pública) y grupos de discusión. Este es el texto de presentación del encuentro:

Las redes P2P (“peer-to-peer” o “entre iguales”), redes distribuidas conformadas por nodos que funcionan simultáneamente como clientes y servidores, están fundamentadas, en sus casos más interesantes, por una serie de ideales: la igualdad en el poder de sus participantes, la libre cooperación entre ellos, la puesta en circulación o la conformación de bienes que se consideran un “común” y la participación y comunicación “de muchos a muchos”.

Sin embargo, y frente a la casi incuestionable bondad de estas premisas, estamos asistiendo en la actualidad a un continuo cuestionamiento de las redes P2P desde los ámbitos empresariales e institucionales que las acusan de ser el instrumento principal para el desarrollo de actividades de infracción de la propiedad intelectual (críticas centradas, sobre todo, en las descargas de archivos protegidos por derechos de autor).

De esta manera, frente a los que conciben a las redes P2P como una forma de democratizar el acceso a los contenidos culturales, se hallan los que las consideran como meros enjambres de usuarios agregados tan sólo por el mero interés particular por bajarse gratuitamente películas o música. Sin embargo, ambos posicionamientos no consideran más que una pequeñísima parte de la multitud y complejidad de aspectos que se ponen en juego en las dinámicas propias de las redes “entre iguales”.

Por todo ello, parece obligado incluir en este debate, tan candente hoy, otras perspectivas que hagan posible una reflexión más amplia acerca de las redes P2P, yendo más allá de la mera diatriba entre la legalidad o ilegalidad de los usos que se puedan hacer de ellas.

Precisamente, este cuarto encuentro internacional de la plataforma Inclusiva-net se propone como uno de los objetivos prioritarios el ampliar los términos de la discusión sobre estas redes haciendo un énfasis especial en los enormes potenciales sociales que albergan los sistemas y procesos en red basados en estructuras P2P. Se trata, por tanto, de atender a su enorme capacidad para afianzar formas de organización social voluntaria, para desarrollar procesos sociales participativos y de cooperación colectiva en red en todos los ámbitos de las actividades humanas. De ahí que este encuentro se proponga también ahondar, a través de conceptos como el de “panarquía” y gobernanza P2P, en el sentido y valor de la reivindicación de las redes P2P como modelo de posible y deseable aplicación más allá de las meras lógicas del intercambio, considerándolo, incluso, como un programa político y social en sí mismo.

El miércoles 8 de julio de 17:30-20:30 moderaré la mesa redonda sobre Economías y formas de producción P2P, en la que participan Gonzalo Martín, María Ptqk, Rubén Díaz (de Zemos98) y Rubén Martínez (de YProductions). En conjunto, contamos con 4 personas que para mi son referentes dado que entienden y aplican en su práctica el concepto P2P pero que además se sitúan en posiciones opuestas (o complementarias). Por una parte nos proporcionarán visiones "teóricas" desde el que reflexionarán y analizarán los modelos P2P como parte del sistema económico y político basado en el mercado y la democracia liberal o como alternativa. Por otra parte, todos ellos son en cierta medida "practicantes" del modelo de producción P2P aplicándolo en el ámbito empresarial y/o de la producción cultural (incluyendo las prácticas amateur o alternativas).

Para preparar la mesa, he circulado entre los participantes (y hemos publicado en el sitio del encuentro) una serie de "provocaciones" iniciales que ayuden a organizar el debate:

1) Hagamos un planteamiento deliberadamente simplificador y maniqueo donde confrontemos dos posiciones radicalmente opuestas, al menos aparentemente, sobre el significado económico y político de las formas de producción basadas en el modelo P2P:

• P2P como "mercados puros", sin ningún tipo de intervención ni regulación de la autoridad. Pero mercados en un sentido amplio, donde los intercambios no son siempre, ni principalmente, monetarios.
• P2P como "nuevo socialismo", pero de nuevo un "socialismo sin estado" sin que supera los modelos basados en la economía de mercado (esta postura ha sido defendida recientemente por Kevin Kelly en un artículo en Wired [1], al que ha respondido y rebatido Lawrence Lessig (más aquí).

2) Olvidemos el "wishful thinking" que dibuja el P2P y la cultura digital como las nuevas utopías sin plantearse las condiciones previas imprescindibles para ese tipo de transformaciones. Por tanto, preguntémonos que se necesita para que esas utopías puedan ser posibles. ¿Es el P2P económicamente sostenible?, ¿cuáles son las estrategias económicas viables?, ¿que estructuras y poderes se ponen en cuestión y, probablemente, se acaben por convertir en "enemigos" declarados con el fin de luchar por su propia supervivencia?

3) ¿Existe una única definición del P2P? y/o ¿existe un fundamentalismo del P2P?, ¿es aceptable (necesario) introducir adaptaciones al concepto P2P básico o esencial para hacerlo viable y operativo? Como ejemplos de estas "adaptaciones tendríamos al propio Medialab en su papel de intermediario organizador y facilitador de procesos o la utilidad de las APIs abiertas como "sucedáneos" del software libre.

4) El peligro de la apropiación corporativa de la producción P2P (el P2P como una nueva forma de biopolítica). Ejemplo: el crowdsourcing.

Además, los cuatro ponentes de la mesa han publicado breves reflexiones sobre el tema en la página de la mesa redonda,
Pero además, Rubén Díaz y María Ptqk han publicado sendos posts que entran plenamente en el debate y, como anticipo, empiezan a destruir con mucho fundamento algunas de mi provocaciones. En todo caso, el debate está servido y resultará indudablemente interesante y provocador.

Las Redes Sociales en la Práctica: Educación, Ciencia, Política y Empresa (3 y 4 Julio, Sevilla)

Dentro del Espacio-Red de Prácticas y Culturas Digitales de la Universidad Internacional de Andalucía (UNIA), el 3 y 4 de Julio celebramos en la sede de Sevilla el encuentro Las Redes Sociales en la Práctica: Educación, Ciencia, Política y Empresa dirigido por Francis Pisani y Tíscar Lara. Este evento forma parte del nodo "Redes, Comunidades y Formas de Organización Social Emergentes" y hemos logrado reunir esos días en Sevilla un interesante grupo de ponentes que nos aportarán visiones diferentes y complementarias sobre el fenómeno de las redes y sus implicaciones en distintos ámbitos. Os dejo a continuación el texto de presentación del encuentro y el programa. [La inscripción es gratuita y puede realizarse en el sitio del evento).

PRESENTACIÓN

Como parte del nodo “Redes, Comunidades y Formas de Organización Social Emergentes”, el Espacio-Red de Prácticas y Culturas Digitales (PCD) de la Universidad Internacional de Andalucía (UNIA) pretende examinar la incorporación de plataformas de networking online (denominadas de un modo genérico “redes sociales”) en iniciativas políticas, empresariales, educativas y científicas.

El encuentro “las redes sociales en la práctica” pretende presentar distintos puntos de vista sobre el networking online, examinando experiencias y casos de aplicación en diversos contextos. Los objetivos de esta actividad consisten en (a) describir las dinámicas sociales que generan los sitios de networking y (b) analizar las condiciones bajo las cuáles contribuyen al aprendizaje, el ocio, la productividad, la participación ciudadana o la innovación científica.

• Los sitios y herramientas de Networking son ampliamente utilizados para el desarrollo de contactos personales: citas, relaciones de amistad, redes de contactos, agrupaciones de intereses comunes, etcétera. En este ámbito se ha discutido sobre los procesos de individualización e instrumentalización de las relaciones. También se cuestionan las dinámicas de acumulación de contactos y las oportunidades para el desarrollo de relaciones genuinas de amistad y lazos fuertes.
• Otro asunto controvertido es el modelo de negocio de las redes sociales, ya sea a través de la publicidad, las herramientas de comercio electrónico o su uso instrumental en la investigación de mercados. El marketing se ha preocupado de encontrar vías de publicidad no intrusiva, que no interfieran con la actividad que realizan los usuarios en las plataformas de networking. Por su parte, los estudios de mercado pretenden aprovechar la segmentación poblacional que conlleva en la práctica cada red social.
• En el ámbito educativo, con las redes sociales surgen nuevas oportunidades para la innovación en los procesos de enseñanza y aprendizaje. El conocimiento abierto, las estrategias basadas en la participación y las nuevas competencias digitales forman parte de esa dinámica. Las iniciativas de networking pueden facilitar el aprendizaje colaborativo y el auto-aprendizaje, contribuyendo a transformar las instituciones educativas.
• También son una herramienta de movilización social y participación política. Es un elemento de transformación de las relaciones con los políticos y con las instituciones. Con un enorme potencial para desarrollar una ciudadanía activa y poner en marcha nuevas formas de organización comunitaria.

Todas estas iniciativas, muchas de ellas en una fase experimental y de desarrollo, han concitado la atención pública. Las “redes sociales” están de moda.

• En el debate público predomina la preocupación por la privacidad y el control social, mientras los usuarios van adquiriendo competencias para manejarse en el nuevo medio.
• La explosión del uso de la Internet móvil también está facilitando el asentamiento de estas aplicaciones. Las redes sociales se cuentan entre las herramientas más utilizadas en los accesos a Internet a través del móvil. A ello se une que los usuarios ya están previamente socializados en la conectividad social a través de mensajes SMS.
• En el contexto laboral se discute el impacto en términos de productividad. Dependiendo del contexto y del usuario, las redes sociales interrumpen la actividad, posibilitan el trabajo multitarea o facilitan la innovación.

Las redes sociales ponen en marcha una dinámica social que, con frecuencia, va más allá del diseño técnico de las herramientas digitales. Muchas de ellas están aún en fase de experimentación y desconocemos el modelo de uso que se acabará consolidando. Entretanto, analizar la práctica actual de las redes sociales puede contribuir a impulsar una cultura de responsabilidad en el desarrollo de las mismas.

PROGRAMA

Viernes 3 de julio
17:30h. Conferencia inaugural a cargo de Alejandro Piscitelli (http://www.filosofitis.com.ar)
18:30h. Debate
19:00h. Las redes sociales en el mundo de la empresa | Genís Roca (http://www.genisroca.com | www.rocasalvatella.com)
20:00h. Debate
20:15-21:15 h. Mesa Redonda con José Aguirre (Bestiario), Icaro Moyano (Tuenti), y Gregor Gimmy (Sclipo). Modera Tíscar Lara

Sábado 4 de julio
9:30h. Entender, producir y utilizar las redes | Francis Pisani
10:30h. Debate
10:45h. Descanso
11:00h. Las redes sociales desde el análisis científico | Isidro Maya
12:00 h. Debate
12:15 h. Descanso
12:30h. Las redes sociales en la esfera política | Antonio Gutiérrez Rubí (http://www.gutierrez-rubi.es)
13:30h. Debate
14.00h. Cierre y despedida

Diseño y pensamiento de diseño en los programas de la Escuela de Negocios EOI

El 8 de Junio se celebra en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid el diforum (design innovation forum), un foro internacional alrededor del diseño para la innovación organizado conjuntamente por la Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación ddi y la Asociación para el Progreso de la Dirección apd. Alberto Corsin, Decano de la Escuela de Negocios EOI, moderará la mesa de la dif'session dedicada a las industrias creativas. Además la EOI participará en el dif'space, donde yo seré estaré encargado de presentar brevemente el nuevo proyecto de la Escuela y el futuro programa de formación en diseño (tengo pendiente comentar con más calma mi papel en estos proyectos y en otros en un futuro próximo). Este es el resumen de la ponencia.

Diseño y pensamiento de diseño en los programas de la Escuela de Negocios EOI

La Escuela de Negocios EOI cuenta con más de 50 años de experiencia nacional e internacional en formación de gestores y creación y consolidación de empresas, en especial pymes. En la actualidad se encuentra inmersa en un proceso de transformación hacia un modelo de escuela digital y basado en el conocimiento abierto que centre su trabajo en la formación para emprendedores y en la innovación y la sostenibilidad. En este contexto, y en alianza con la Sociedad Estatal ddi y otros socios se lanzará en 2009 un programa formativo en Diseño y Pensamiento de Diseño. Este programa continuará los cursos ya iniciados en años anteriores para la creación (25 emprendedores en su primera edición) y consolidación (37 empresas en sus dos ediciones) de empresas de diseño. Como indicadores del éxito de estas iniciativas, Madrid Emprende, entidad colaboradora en la realización del programa de creación junto con ddi y la Asociación de Diseñadores de Madrid dimad, abrirá en 2010 el primer vivero de empresas del sector diseño. Además, del último programa de consolidación ha surgido el Grupo de Profundización en Design Management constituido por empresas líderes en todos los ámbitos del Diseño. Este grupo tiene como propósito crear nuevos modelos de gestión del diseño basados en la innovación, la creatividad y la organización en red.

En 2009, el nuevo programa (que integrará cursos de creación y consolidación de empresas de diseño y un nuevo programa de gestión del diseño) pretende reforzar la cultura empresarial de las empresas del sector reforzando el papel del diseño en la creación de valor y el crecimiento de la economía intangible. Además, este programa pretende introducir el paradigma del pensamiento de diseño como un modelo emergente basado en la aplicación de la estrategia, visión y metodologías del diseño a la creación y gestión empresarial en todo tipo de sectores. Este enfoque se incorporará también a la propia metodología de aprendizaje que prestará especial atención al desarrollo de proyectos y a los procesos creativos colaborativos. Los resultados de este proceso se incorporarán paulatinamente a la transformación de los métodos educativos utilizados en otros programas de la EOI.

DIFORUM Diseño en los Programas de EOI Escuela de Negocios

Las lecciones de la Fórmula 1: innovación y adaptación ante el cambio continuo

Llevo tiempo pensando en todo lo que significa el fenómeno de la Fórmula 1 para la innovación. Me interesan especialmente los modelos organizativos implicados y como es posible generar trabajo "de alta eficiencia" y creativo en condiciones de cambio continuo, elevada presión y exigencia. Podría parecer que este caso es poco representativo por los elevados presupuestos que se manejan, pero por el contrario, dado que los recursos económicos son muy elevados para todos los participantes y además se encuentran regulados y limitados, no parecen ser el factor diferencial fundamental. De hecho, las limitaciones financieras son una fuente continua de conflictos internos y con la organización y al tiempo, por las restricciones que generan, una oportunidad para la innovación.

Antonio Gutiérrez-Rubí ha analizado y sintetizado admirablemente el fenómeno de la Fórmula 1 en un artículo en Cinco Días titulado Lecciones de Brawn GP. A partir del sorprendente éxito de un nuevo equipo, Brawn GP, nacido del fracaso y/o abandono de Honda, nos explica como la clave se sitúa en la capacidad generadora de innovaciones que provocan los cambios de reglas, que muchos entenderán como restricciones, siempre que los actores sepan adaptarse y actuar en esas condiciones:

La rapidez y la habilidad para aprovechar las oportunidades y adaptarse a las nuevas circunstancias, en este caso al nuevo reglamento de la F-1 en relación con los difusores, han sido una lección de humildad para las grandes marcas, demostrando que la inteligencia, la eficacia y el mérito no se compran siempre con dinero, ni se aseguran con el poder.

El mago Ross Brawn, uno de los artífices de los siete títulos mundiales logrados por Schumacher, ha alterado el orden establecido de la aristocracia de la F-1. Nuevas ideas y soluciones frente a viejos privilegios y jerarquías. Flavio Briatore, patrón de Renault, se ha preguntado en voz alta, sin rubor y quedando en evidencia de manera patética: “Ganará el título un piloto que estaba en el paro u otro que estaba a punto de jubilarse. ¿Y la credibilidad?”. Pues sí, ganará el más rápido, o ¿no es eso una carrera?

Pero más allá del caso de Brawn GP, la historia reciente de la Fórmula 1 permite identificar algunas lecciones empresariales:

1. La irrupción de lo imprevisto (una oportunidad en el reglamento de la F-1)
2. El triunfo de la creatividad y la simplicidad (el viejo-nuevo difusor)
3. La estrategia ganadora (las ideas frente a la fuerza)
4. La combinación de experiencia y juventud (la fórmula ganadora)
5. La ambición calculada (un coche sin patrocinadores: ya vendrán)
6. La rapidez como actitud colectiva (formaron un equipo en tres semanas)
7. El desafío de lo establecido (una nueva escudería en el imperio de los clásicos)
8. El caos es una oportunidad (los grandes se adaptan mal al desconcierto)
9. El tiempo de los audaces (la compra de Honda, volver a empezar)
10. El triunfo del trabajo bien hecho (equipos ágiles con hambre de gloria)

En resumen, agilidad y flexibilidad para adaptarse (y anticiparse) a un escenario de cambio continuo:

Como dijo nada menos que el tricampeón del mundo Niki Lauda: “Lo único cierto es que Brawn ha hecho el mejor trabajo”. Y Pedro de la Rosa confirma: “El coche está muy bien diseñado, con soluciones muy radicales y diferentes”. Ahí están las claves del mejor trabajo: diseño inteligente, radicalidad creativa y diferenciación en la ejecución.

Sólo los lúcidos y ágiles superarán el desconcierto. Las grandes corporaciones, en cambio, no pueden producir esta clase de conocimiento porque están basadas en patrones rígidos y lentos donde los cambios se producen después de largas maceraciones. La nueva realidad social, como por ejemplo en Internet, se mueve a una velocidad que va a ser letal para los gigantes que no sepan adaptarse: “La competencia ya no será entre grandes y pequeños, sino entre rápidos y lentos” (Nikesh Arora, Vicepresidente de Google). No hay tiempo que perder.

¿Turismo rural, sostenibilidad y tecnología? "Hot and cool" y experiencia de usuario

Estoy participando en el Primer Foro Turismo y Tecnología que se celebra en Oviedo y que ha sido organizado por Juan Otero. En mi caso intervengo en una mesa de debate sobre "Sostenibilidad y Turismo rural 2.0" y estas son notas con algunas ideas que pretendo lanzar en la conversación.

1. Sostenibilidad y turismo rural 2.0
Sostenibilidad y web 2.0 tienen algo en común. Son términos que están, o al menos han estado, de moda en los últimos años. Su propio éxito ha acabado, en cierto modo, por vaciarlos de contenido o los ha convertido en genéricos que se pueden utilizar en cualquier contexto y con objetivos de todo tipo.

El tema que nos proponen para la mesa me suscita una pregunta: ¿lo 2.0 como otra forma de entender el turismo o de entender la sostenibilidad? A pesar de la devaluación de estos términos, los utilizaré para desarrollar algunas ideas sobre como interaccionan turismo rural, tecnología y sostenibilidad.

2. Sostenibilidad 2.0 y turismo rural
Para mi tiene más interés "darle la vuelta" a la propuesta. Internet ha modificado ya, y lo seguirá haciendo, tanto nuestra cultura como los modelos de negocio y organizativos en todo tipo de sectores económicos. ¿Cómo afectan esos cambios a un sector como el turismo rural?, ¿qué papel juega el turismo rural, y en especial el turismo rural inserto en la cultura digital, en la sostenibilidad?

Solo con ánimo de provocación vamos a abusar del 2.0 y pensar en dos formas, complementarias, de entender la sostenibilidad. De este modo podemos pasar del concepto clásico de sostenibilidad, y que muestra síntomas de agotamiento, a otro más global y operativo.

3. Sostenibilidad 1.0
La mayor parte de los sectores económicos y grupos sociales han incorporado ya la sostenibilidad dentro de sus preocupaciones y objetivos. En general se preocupan por reducir el impacto de nuestras actividades sobre el ambiente y por tanto se enfoca a la eficiencia energética, la reducción de emisiones de gases, la gestión de residuos, la gestión del agua ... Es este un enfoque necesario (pero, como plantearé después, no suficiente) pero que corre el peligro de convertirse en un problema (al menos por su coste) más que en una oportunidad.

Cuando una organización introduce en sus prácticas estos objetivos de sostenibilidad suele incorporarlos a sus estrategias de comunicación de una forma impersonal y poco atractiva, casi siempre con un enfoque un tanto paternalista que llama a la responsabilidad del usuario. Estas prácticas pueden ser una oportunidad si pasamos de la información a la seducción. Las prácticas de la cultura digital son un escenario propicio para que las organizaciones, como las empresas de turismo rural, desarrollen sus estrategias de seducción al provocar nuevas formas de relación y comunicación con los usuarios. La seducción en los retos de la sostenibilidad pasaría por aplicar la estrategia "hot and cool": identificar y hacer llegar al usuario problemas "calientes" pero al tiempo proponer soluciones "atractivas".

4. Sostenibilidad 2.0
Pero además de los problemas ambientales que comentaba antes, el concepto de sostenibilidad se aplica habitualmente a otras escalas geográficas y organizativas. No se trata solo de resolver problemas puntuales sino de repensar los modelos de organización social y económica y de gestión territorial. En este sentido el turismo rural puede tener un papel evidente en un determinado modelo territorial, dado que constituye un factor de dinamización de un territorio que permite revitalizar un paisaje y una estructura socioeconómica.

5. ¿Las limitaciones del turismo rural?
La propia naturaleza del turismo rural es la razón de su importancia en la sostenibilidad territorial pero, al tiempo, es su principal limitación. El sector empresarial del turismo rural: son pequeñas organizaciones, se encuentran distribuidas sobre el territorio (que habitualmente cuenta con sistemas de comunicación limitados) y su capacidad tecnológica es muy restringida. Estas características han sido durante mucho tiempo, en los sistemas productivos industriales, una barrera insalvable par abordar proyectos de un cierto tamaño. Pero, la digitalización de la economía y la cultura permiten ya modelos organizativos abiertos y en red formados por actores independientes y autónomos que se alían y colaboran de forma flexible en proyectos específicos.

6. ¿Retos tecnológicos?
Desde mi punto de vista los grandes retos que enfrenta el sector de turismo rural (y posiblemente todo el sector turístico) y que se suelen identificar como tecnológicos, son en realidad cambios culturales y organizativos. La tecnología es ya barata y casi ubícua, ha dejado de ser una barrera, pero la tecnología solo será generadora de innovación si se incorpora en nuevos modelos organizativos en que los actores se han incorporado a un nuevo modelo cultural.

En el caso de un sector conformado por pequeños actores, como el del turismo rural, Internet es la plataforma organizativa distribuida que les puede proporcionar la capacidad para desarrollar "grandes" proyectos sin necesidad de aumentar de tamaño ni crear estructuras formalizadas.

7. Experiencia de usuario
El sector turístico representa un caso paradójico en que la "Internet transaccional" se ha desarrollado de modo considerable, pero la "Internet relacional" sigue siendo casi inexistente (al menos la que dinamizan las propias empresas). Hoy en día prácticamente todos los turistas utilizan Internet para informarse antes de un viaje, buscar ofertas y servicios y, en ocasiones, contratar diferentes partes de su viaje. Pero cuando ese mismo turista pretende organizar la experiencia que quiere desarrollar en su viaje no suele encontrar servicios ni herramientas adecuadas. El usuario no quiere comprar servicios, quiere comprar experiencias. Un turista organiza s viaje a partir de la combinación de alojamientos, transportes, restauración, ofertas de ocio, culturales etc. Esta combinación suele ser, si se dispone de las herramientas que lo hagan posible, personal y se suele organizar espacialmente. Así, un mapa sería un excelente interfaz en el que un turista pudiese explorar las ofertas que existen un un territorio (desde una ragión a una ciudad) y diseñar su propia experiencia. Por el contrario, el turista suele encontrarse con sitios turísticos sectoriales y orientados a la contratación.

Por tanto, el turismo tiene la oportunidad de introducir innovaciones relevantes si pasa a organizarse desde la experiencia del usuario y no desde sus procesos de negocio. En este sentido deberían tener en cuenta que el comportamiento del usuario tiene tres características básicas:

• la experiencia híbrida, combinando fases analógicas y digitales de modos muy diversos
• se produce una devaluación de la publicidad al tiempo que aumenta la importancia de la opinión de sus "pares"
• el usuario no compra servicios, compra experiencias

8. El turismo organizado desde la experiencia del usuario
El sector turístico de un territorio está formado por empresas que "comparten" clientes y que por tanto están "condenadas" a colaborar (sin dejar de competir) ya sea de modo explícito y por elección propia o de modo "obligado" (por ejemplo, a través de grandes operadoras que intermedian y agregan la oferta turística).

Si un sector turístico logra establecer estrategias de colaboración territoriales, debería organizar su modelo de negocio desde la experiencia del usuario. Esto implica al menos cinco factores relevantes:

• integración de servicios
• experiencia "espacial"
• turista como co-diseñador
• conversación
• eficiencia en la gestión

Empresa abierta, producción P2P y contratos sociales

El surgimiento en los últimos años de los sistemas de producción, especialmente de conocimiento pero también de productos y servicios, basados en grandes comunidades de individuos distribuidos y apoyados en plataformas digitales de colaboración (lo que podríamos denominar P2P o producción por pares) ha desafiado a los conceptos clásicos de la economía. Casos como Wikipedia, proyectos de software libre, Intellipedia, Kiva, Metacafe ... son ejemplos de este modelo y, a su vez, de la enorme diversidad de relaciones y reglas de juego que se establecen entre los pares y "la organización".

En la era industrial las opciones de producción eran la empresa o el estado y la principal diferencia estribaba en que en el primer caso su dinámica era gobernada por mecanismos de mercado. Ordenar el mundo utilizando únicamente criterios económicos parece una visión simplificada de la realidad, donde todos los comportamientos humanos estarían gobernados únicamente por decisiones de coste-beneficio que podíamos reducir a transacciones económicas (y a eso se le dio en llamar "racionalidad").

La aparición de sistemas de producción P2P ha sido definida por muchos como una auténtica innovación, tanto práctica como intelectual, mientras para otros no es más que una ampliación de los sistemas de mercado. Bajo este último punto de vista, cuando los costes de transacción se reducen, como sucede gracias a las tecnologías digitales, ya no es necesario organizarse de manera formal y pueden surgir sistemas alternativos que van desde empresas abiertas que funcionan como interfaces a redes que actúan de forma totalmente autónoma, como explica Clay Shirky en su último libro. Por otra parte, aunque superficialmente los sistemas P2P puedan recordar a los sistemas comunitarios pre-industriales, las diferencias son importantes dado que los modernos sistemas comunitarios se integran con mecanismos de mercado y se basan en redes abiertas y no en colectividades cerradas y aisladas como eran habituales en las comunidades pre-industriales.

Un breve artículo de Yochai Benkler en What Matters, una iniciativa muy sugerente de McKinsey, identifica claramente lo que de cambio suponen estos nuevos modelos de producción, a gran escala y distribuidos, y que los diferencia de los modelos tradicionales que gestionan las empresas convencionales y las administraciones públicas. En The collaborative company, Benkler identifica como elemento clave para la gobernanza del sistema de producción P2P un contrato social que involucra a la organización y a los colaboradores externos, los pares, y de hecho denomina a estas organizaciones "social contract enterprises". La innovación de estos modelos radica en que el ámbito social se introduce (¿regresa?) al dominio de los mercados económicos:

... Over the course of modern economic history, markets became evermore separated from social relations; people specialized and segmented their moral outlook. Some actions were fine in the market, even if we would never dream of taking advantage of people in similar ways in social relations. People behave differently when they understand themselves to be acting in the market, as opposed to acting in social relationships. Peer production and other forms of collaboration reverse that by breaking down the barrier between the market self and the social self.

Si fijamos nuestra atención en esta cuestión, los sistemas P2P serían muy diferentes a los gestionados por empresas o por el estado que, por el contrario, compartirían muchas similitudes en su modelo de gobierno. En un momento de crisis global en que el debate está, aún, en una fase simplificadora que confronta modelos de mercado carentes de regulación (aunque sea esta una visión sesgada de la realidad) o estatistas como únicas opciones, las propuestas de Benkler pueden ayudar a avanzar en el análisis y en la búsqueda de alternativas reales frente a las que ahora escuchamos de los herederos de las ideologías del siglo XX.

Pero los contratos sociales que surgen en las plataformas de producción por pares, y que podríamos definir como un conjunto de normas formales e informales que rigen las interacciones sociales (y productivas), provocan el surgimiento de nuevos valores (nuevos, al menos, en los sistemas productivos) y por tanto de nuevas formas de gestión y liderazgo:

As companies begin to see the social practices that make up peer production not as fads but as a fundamental generational shift in consumption, they will have to embrace these socially conscious values. They cannot afford to be seen as working in opposition to them or, increasingly, they will risk offending their users/customers. Such changes are not easy, so it is natural that we are seeing the adoption of diverse strategies. One is to support the new values of community and collaboration in concrete, visible ways, rather than just pay lip service. IBM’s reliance on open-source licensing, its shift to support the Linux kernel-development process, and its contribution of hundreds of patents to the Free Software Foundation are good examples. Other companies are using the reputation of a founder or brand to identify themselves as part of the new culture...

New forms of cooperation are growing fast online, engendering a style of leadership and a set of expectations that will be transferred to other domains as well. At bottom, what all this is leading to is nothing less than a new social contract and a new way of negotiating the terrain between markets and society at large.

Estos sistemas P2P pueden aparecer con formas muy diversas. Los participantes pueden o no tener un beneficio económico, los productos pueden ser propiedad o comercializados por una empresa o cedidos al dominio público, los mecanismos de decisiones pueden introducir diferentes grados de control centralizado ... Pero todos tienen en común una serie de valores que dan soporte al contrato y que vemos emerger paulatinamente. La transparencia, la libertad de pertenencia o la reputación basada en la meritocracia parecen valores que son comunes a la mayor parte de estos proyectos.

Si entendemos estos proyectos y plataformas de esta manera es sencillo comprender por que las iniciativas aparentemente similares que se basan única y exclusivamente en la tecnología están condenadas al fracaso. La red está llena de proyectos moribundos en que una empresa o administración pública lanzan una nueva plataforma de participación o producción por pares pero en que rehuyen por completo, con su actitud o las reglas de juego que establecen, el contrato social y carecen de los valores que generan la confianza de los usuarios.

Por supuesto, la irrupción de estos nuevos modelos de producción no afectan solo a las empresas, también a organizaciones sociales de todo tipo como las políticas, que sorprendentemente parecieron en los últimos tiempos abandonar (caso de que alguna vez los hayan tenido) estos valores y formas de entender las relaciones sociales. En todo caso los sistemas de producción P2P son aún muy recientes y están en plena evolución y debate. Así no parece difícil que una misma realidad sea interpretada de modos muy distintos, por ejemplo para apoyar tanto los argumentos de aquellos que entienden estos nuevos modelos como la superación de los sistemas de control y estructuras de poder industriales como los de aquellos que los ven como nuevas formas sofisticadas de control biopolítico.

La industria del automóvil y la necesidad de transformación a modelos abiertos basados en la experiencia de usuario

Como explico en Soitu | Piel digital:

Este post lleva ya varias semanas escrito en borrador. Nació de un cierto enfado al comparar mi deseo de líderes políticos transformadores con la realidad de la acción política. En ese momento los medios de comunicación dedicaban día tras día páginas a la crisis de la industria del automóvil y a la necesidad de ayudas públicas. Esa "fiebre" se ha calmado un tanto, pero releído el texto después de varias semanas creo que la reflexión sigue siendo válida y, en mi opinión, necesaria. Nunca llegué a incluir los enlaces a las noticias de prensa que se sucedían en esas fechas pero creo que a estas alturas no son ya ni siquiera necesarias, basta regresar a la edición de casi cualquier día en casi cualquier periódico.

Esas son las razones de La industria del automóvil y la transformación a modelos abiertos que os dejo aquí.

La industria del automóvil ha sido un sector mimado en el mundo occidental. Las grandes empresas norteamericanas y europeas han disfrutado durante muchas décadas de ayudas públicas (de hecho muchas de ellas nacieron como empresas públicas) y mecanismos de protección para evitar la competencia de la industria asiática (primero la japonesa y más recientemente la coreana). A pesar de todo, la industria del automóvil ha entrado en crisis y es, al lado del sector inmobiliario, el símbolo de un modelo que se derrumba y para el que no hemos aún inventado alternativas.

El caso de Galicia es paradigmático. La factoría Citröen instalada en Vigo ha sido, y sigue siendo en estos momentos, uno de los principales motores de la economía local y regional. A su alrededor se ha desarrollado un sector de industria auxiliar que ha sido cuidado por el gobierno. Nadie parecía querer en los últimos años darse cuenta de que esta historia no podía terminar bien. Asia lleva ya muchos años fabricando mejor y más barato y las empresas japonesas y coreanas han sido mucho más innovadoras que la mayor parte de las europeas y norteamericanas. Ahora llega el momento en que la verdad es ya (casi) inocultable: Citröen anuncia reducciones en su producción en Galicia con consecuencias drásticas para el empleo. La intervención, que sin duda sucederá, de los gobiernos (con ayudas a a las empresas y a los que quieran comprar automóviles) no hará más que retrasar, al menos un poco, el desenlace. Pero sobre todo, tendrá el efecto perverso de seguir evitando que nos planteemos el futuro de un modo realista y realmente innovador.

Galicia no es una isla. Ford, General Motors o Chevrolet están enfrentándose a procesos similares en EEUU. Al menos parece que allí las autoridades han entendido que quizás se necesite una crisis profunda para provocar el cambio. Por el contrario aquí el gobierno cifra sus esperanzas en una innovación simplista: desarrollar coches eléctricos o híbridos, como parece que va a hacer Seat. Es muy probable que la innovación (restringida) que suponen los motores eléctricos sea necesaria pero es evidente que llega ya demasiado tarde y, sobre todo, llega como un hecho aislada sin formar parte de un proceso de transformación radical de la industria, de su oferta de productos y servicios y del modelo de transporte y de consumo energético de la población.

Los automóviles europeos y norteamericanos siguen siendo básicamente iguales a los de hace 2 o 3 décadas, pero incorporan innegables mejoras técnicas. Siguen siendo sistemas cerrados donde todo debe pasar por el fabricante original. Un ejemplo muy simple: la mayor prte de marcas siguen empeñadas en ofrecer como extras sus propios sistemas, cerrados y propietarios, de navegadores GPS o de reproductores de música. Muy pocos ofrecen conexiones estandarizadas desde las que el usuario (y dueño, al fin y al cabo, del coche) pueda conectar los dispositivos de que considere convenientes. Pero todo el sistema de comercialización que opera alrededor sigue siendo básicamente igual: concesionarios, talleres, reparaciones ... siguen ofreciendo el mismo modelo de servicio y tratando casi igual a sus clientes. Pero el mundo ha cambiado, y mucho. Los automóviles incorporan ahora mucha más tecnología, excepcionalmente sofisticada, pero no han logrado mejorar la experiencia del usuario ni el servicio que las empresas le prestan a sus clientes.

Al y al cabo esta historia era bastante predecible: la combinación de un sector industrial poderoso y con una competencia limitada, unos gobiernos deseosos de proteger a una industria considerada de interés nacional, y de una visión de la innovación centrada únicamente en los cambios incrementales en la tecnología del producto no pueden traer nada bueno en el medio plazo. ¿Qué se necesita?, básicamente cambiar la innovación por verdadera transformación, reinventar la industria diseñando sus productos y procesos desde la experiencia del usuario, reduciendo sus costes de producción y abriendo su modelo de negocio en muchos de sus flancos: diseñando los propios coches como plataformas plug-and-play, abriendo los procesos de comercialización, conectando su negocio con el de la generación y distribución de energía (solo de este modo los motores eléctricos podrán tener alguna oportunidad de éxito), etc.