nómada, blog de juan freire

Ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación

Los espacios, "laboratorios", de innovación abierta están emergiendo como una infraestructura clave en los nuevos modelos donde el ciudadano participa activamente, proponiendo y produciendo, en la construcción de la sociedad. Entre estos laboratorios podemos identificar los que se focalizan en los ciudadanos y la cultura (entendida en un sentido muy amplio), como Medialab Prado, y otros que se centran en procesos de creación y aceleración de empresas. Casos especial de estos últimos, y con una importancia creciente, son los espacios de innovación social, como The Hub, o de co-working, como Utopicus. Sus diferencias se basan más en sus objetivos finales y en su gobernanza que en sus procesos y modelos organizativos. Pero, ¿cuál es su papel en la educación y el desarrollo económico?, los dos grandes elementos de los que depende nuestro futuro y que a su vez son parte esencial de la crisis en que vivimos. Para responder debemos ampliar el foco y entender el contexto en que suceden los procesos de innovación social y como generan oportunidades para la educación y el desarrollo. Del mismo modo, a su vez, los procesos educativos y las acciones empresariales pueden convertirse en oportunidades para la innovación social.

La clave está en cierto sentido en pensar en términos de ecosistema de innovación visualizándolo como una estructura multiescalar, donde colaboran activamente y de modo abierto diversos agentes. Los laboratorios de innovación se insertan en un contexto al que afectan pero que también les condiciona. Así, las prácticas de un laboratorio serían susceptibles (y ya lo son en muchos casos) de estar conectadas con procesos de emprendizaje, aceleración de startups o incluso con los procesos de innovación de empresas ya consolidadas. Los laboratorios concentran talento e ideas y en sus procesos los usuarios desarrollan sus competencias y las ideas se convierten en prototipos. Un entorno empresarial conectado con estos laboratorios permitiría desarrollar estas oportunidades. A este modelo de ecosistema deberíamos añadir la educación, dado que tanto los laboratorios de innovación como aquellos dedicados a proyectos empresariales son en realidad dispositivos para el aprendizaje continuo basado en el hacer. Además están emergiendo nuevos modelos educativos formales que también aplican ese enfoque y que necesitan situarse en un entorno de innovación social y empresarial. 

Contamos con algunos referentes interesantes sobre ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación que nos llevan a un modelo de tres capas que identifican los tres tipos de organizaciones, objetivos y procesos que deben ensamblarse de modo que colaboren activamente. En concreto, se necesita una "capa educativa", unidades de aprendizaje donde los estudiantes aprendan desarrollando proyectos que tienen su principal área de acción en su entorno inmediato donde encuentran los recursos, lasoportunidades y los aliados. En segundo lugar situamos una "capa de innovación abierta" que se puede materializar en los laboratorios de innovación que describíamos antes. Y en relación con estos dos elementos básicos, donde se organizan los ciudadanos bien como actitud cívica bien como agentes culturales o económicos, necesitamos una "capa empresarial" donde empresas de todo tipo pero con una vocación por la innovación continua y abierta desarrollen proyectos en colaboración con las otras dos capas.

El código de los laboratorios de innovación. El caso de Medialab Prado

Llevamos un tiempo pensando y prototipando los modelos de laboratorios de innovación, tanto como parte de las estrategias empresariales, como para la incubación o aceleración de nuevas empresas o aquellos pensados para la acción ciudadana. Por una parte, los modelos de innovación abierta necesitan de este tipo de espacios y procesos. Por otra parte, el empoderamiento ciudadano y la participación pro-activa se facilitan cuando existe un espacio público real y efectivo, y un laboratorio ciudadano es una forma de materializar esa idea de espacio público.

Medialab Prado constituye un caso paradigmático de laboratorio en el que además se mezclan procesos relacionados con la cultura, la tecnología y el diseño, con el activismo cívico y diferentes formas de emprendimiento social. He utilizado muchas veces a Medialab como ejemplo de laboratorio basado en la cultura del prototipado pero nunca había tratado de organizar mis ideas para identificar el "código" o el ADN de su funcionamiento (y por tanto las bases de su éxito como modelo de innovación). Gracias a una entrevista con Adolfo Estrella y Diego Herranz, que como parte de su proyecto IDENTER se encuentran realizando una investigación sobre Medialab, pudimos debatir sobre esta cuestión y avanzar en algunas ideas sobre el código de Medialab que creo son de aplicación directa a otros espacios de innovación, ya sean laboratorios empresariales, de emprendedores o cívicos.

Desde mi punto de vista, Medialab se conforma por 4 capas de herramientas, cultura y procesos. Cada una de ellas es esencial pero a su vez son interindependientes de forma que cada capa es funcional solo si existen las otras tres. Además son las sinergías del conjunto las que realmente provocan la capacidad generativa (en términos de creatividad y producción) de un espacio de este tipo. Estas serían las 4 capas:

1. Programación y metodología para las líneas / grupos de trabajo. Medialab (sus responsables en diálogo continuo con las comunidades de práctica que acoge) define una serie de ámbitos estratégicos de actuación (como por ejemplo la visualización de datos a el procomún) que forman la base de su programación. Dentro de cada programa los talleres de producción son un elemento fundamental dado que son la parte del proceso en que los usuarios "hacen" (prototipan) y ese hacer permite generar debate y reflexión. Estos talleres están soportados por una metodología que logra generar ideas de proyectos y reclutar equipos interdisciplinares de usuarios amateurs y profesionales dispuestos a desarrollar esos prototipos en periodos intensivos de trabajo. Estos talleres constituyen el núcleo central de la actividad del espacio y a su alrededor y en conexión con ellos se desarrollan actividades más breves (desde talleres de aprendizaje a conferencias o mesas redondas).

2. Entorno para la generación de proyectos y grupos de trabajo autónomos por parte de los usuarios. Medialab despliega acciones y espacios para que los usuarios se encuentren, interaccionen entre ellos y generen ideas de temas de interés (los "open labs" de los viernes son un buen ejemplo). Estos temas pueden acabar formando parte de la programación central del laboratorio, dado que se da un proceso de diálogo continuo entre usuarios y con el equipo de Medialab y estas conversaciones acaban influyendo en las decisiones sobre líneas de trabajo. Pero en su mayoría estos proyectos y grupos de trabajo continúan activos de manera informal utilizando en mayor o menor medida el entorno de Medialab. De este modo Medialab se convierte, como proponía José Luis de Vicente, en una "incubadora de comunidades" de práctica con un potencial de producción mucho mayor que el que permite desarrollar sus recursos propios y sus programas "oficiales".

3. Cultura de hospitalidad. En este espacio se desarrollan múltiples relaciones humanas y los usuarios tienden a generar una empatía por el espacio y sus comunidades muy superior a la que es habitual en este tipo de proyectos. Estas relaciones son un intangible de enorme importancia y que corre el riesgo de pasar desapercibido por su propia subjetividad; por eso es muy relevante que esta "capa de código" basada en los afectos haya sido visibilizada en los últimos tiempos en los debates sobre Medialab y posiblemente la mejor definición la ha dado Antonio Lafuente cuando la denomina hospitalidad:

... esa capacidad para la empatía y para dar acogida a las ideas de los demás o para transformarse en una plataforma ciudadana en la que la gestión se concibe como un servicio público: Me gusta que sus paredes se conviertan en una pizarra de trabajo y que en la sala se realicen varios proyectos/encuentros simultáneamente, como también que su mobiliario se mueva cada día en la búsqueda de nuevas configuraciones más amables. Lo fácil es hablar de sinergias, cooperación o escasez de recursos, pero a mi me gusta imaginar esta congestión como causa y efecto de la generosidad, la libertad y las buenas maneras. Me encanta la idea de convertir el espacio público en el ámbito de la hospitalidad.

4. infraestructuras del día a día, Cuando se evoca el nombre de "medialab" se tiende a pensar en equipos y tecnologías sofisticadas, costosas y de difícil acceso. Puede que en un espacio de innovación existan infraestructuras de este tipo, pero no son las que provocan la cultura de producción abierta que es la clave del éxito de Medialab Prado y de otros lugares similares. Por eso esta asimilación entre medialab y tecnologías avanzadas es peligrosa al desenfocar el verdadero código. En todo caso, un espacio de este tipo si necesita de una serie de infraestructuras que faciliten la actividad de sus usuarios. Desde el propio espacio físico o su mobiliario reconfigurable rápidamente hasta las redes wifi, el servicio de streaming o la propia plataforma web. Son estas infraestructuras cotidianas las que son realmente claves para posibilitar la actividad del laboratorio.

Un medialab, o cualquier tipo de laboratorio de innovación abierta, es en conjunto un dispositivo de mediación entre los diferentes usuarios (personas y colectivos), las infraestructuras y las tecnologías. La mediación es el eje central del equipo de trabajo de Medialab y esa mediación se facilita, y al tiempo fortalece, la cultura de hospitalidad que está en la base de la apropiación del proyecto por parte de las comunidades de usuarios. De nuevo, las 4 capas de código se necesitan mútuamente y solo adquieren sentido cuando se activan coordinadamente.

La educación y la gestión del fracaso

fracaso: 1. m. Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.

error: 2. m. Acción desacertada o equivocada. 5. m. Fís. y Mat. Diferencia entre el valor medido o calculado y el real.

[Hace unos días hablé sobre educación en las Jornadas de formación para estudiantes de arquitectura organizadas en Barcelona por la asociación de estudiantes de arquitectura CREARQ. Allí tuve la oportunidad de iniciar una conversación sobre la gestión del fracaso en la educación con Félix Arranz que me ha llevado a esta reflexión]

El sistema educativo convencional se basa en eludir el fracaso construyendo un itinerario pensado para que gradualmente el estudiante vaya superando hitos hasta alcanzar un objetivo final. En este proceso el error se considera un problema, se elude y, por tanto, no genera aprendizaje. En los modelos de aprendizaje alternativos, por el contrario, el error y el fracaso son elementos centrales. Entre estos modelos me interesan especialmente uno que se sitúa en el ámbito de la educación y otro que siendo una práctica y marco conceptual no asociado necesariamente a la educación constituye una potente herramienta de aprendizaje individual y organizacional. El primero es la metodología desarrollada por Team Academy / Tiimi Akatemia, nacida en la Universidad de Jyväskylä,  y que aplicamos en el grado LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación) en la Universidad de Mondragón y por Teamlabs en el intinerario de Madrid. El segundo es el prototipado como estrategia y metodología para abordar retos de forma creativa, experimental y rápida. En estos dos enfoques los errores no solo se aceptan, sino que además son el resultado de un proceso deliberado que hace que que surjan y generen oportunidades de aprendizaje. Podríamos decir que en estos casos los errores son diseñados.

En el prototipado la esencia es la experimentación, implementar un dispositivo mínimo que permita evaluar nuestras hipótesis (preguntas) y obtener información (respuestas). Se aprende tanto de las hipótesis que resultan falsas (errores) como de las que se validan. De hecho el prototipado se conecta directamente con el método científico que genera conocimiento a partír de un proceso continuo de falsificación de hipótesis que por lo tanto siempre son, como el conocimiento, provisionales. En Team Academy el diseño de los procesos de aprendizaje (el desarrollo de proyectos por los emprendedores, las metodología de trabajo en equipo y las de facilitación que utilizan los team coaches) provoca la generación de errores que se utiliza como material para el aprendizaje. En ambos casos cada error se identifica y se visibiliza, se analiza, y las conclusiones que se obtienen permiten adquirir consciencia crítica de las equivocaciones y modificar el comportamiento y estrategia futuros. Este aprendizaje es significativo al basarse en la experiencia real y propia, y más profundo que el basado en los éxitos. Además fortalece las capacidades emocionales del que aprende al tener que aceptar el fracaso como parte inevitable del proceso. Cuando alguien pasa de un sistema convencional a otro que gestiona el fracaso de modo activo la mayor dificultad es el cambio de marco mental que nos permite entender los errores como un aprendizaje efectivo y no como un fracaso del propio aprendizaje. Gestionar la angustia y ansiedad que se experimenta en esta transición es quizás el mayor reto.

Innovation and institutional change for the reinvention of democratic practices (Imagining Europe)

I participated recently in the event Imagining Europe organized by the European Cultural Foundation in Amsterdam. Specifically I was part of the roundtable and debate Reclaiming Public Space – Democratic Practices Reinvented? where we tried to put "[d]emocracy in Europe under the microscope" (here a resume of the activities of the day).

Farid Tabarki (founder and director of Studio Zeitgeist in Amsterdam)  was the moderator of the debate involving Peter Vermeersch (lecturer, poet, G1000 Belgium), Tiffany Jenkins (sociologist and cultural commentator, UK) and myself to explore alternative models for democratic practice in Europe. My intervention was focused in "Innovation and institutional change" trying to present ideas about these two questions:

• How do the alternative models [organizations and processes based in bottom-up and networked dynamics] connect and / or collide with traditional political and cultural expression?
• How can new initiatives develop sustainable and long-term ways of participation without losing their innovating character?

The following images (the set in Flickr; see credits below) and notes is a mostly visual resume of my ideas, that I prepared after a conversation with Farid Tabarki (that inspired and provided me with clever ideas):

 

The new models of organizations and processes based in bottom-up and networked dynamics should be considered experimental. The only way to innovate and learn how to make effective the new practices and structures is to make them real and explore their possibilities. This means also that we need to allow failures as the only way to get real innovation. From my point of view, we should look especially to experiments occurring in two fields. Traditional education is suffering a long-lasting crisis but many alternative models based in learning by doing and collaboration are emerging. Also, education is overpassing its traditional limits to be part of the agenda of culture, science or business; the lab is the new concept of space for experimentation, prototyping and learning.

Political activism is other area of intense experimentation. Citizens are using technology and public spaces to organize themselves to discuss and make politics, sometimes in conflict with the traditional politics (represented by institutions and political parties), sometimes opening new opportunities for dialogue. The novelty here is the large scale and diversity of the citizen-driven actions taking place from 2010 worldwide (from Arab revolutions to #15M or the Occupy movements or to activism occurring in Israel or Chile to put only a few examples). These civic movements need spaces for communication, deliberation and collaboration and in this sense are reclaiming the re-appropiation of the public space by citizens. 

Alternative models could be not understood without the role of the Internet. They are not only digital phenomena; most of them are eminently analogical processes. However the Internet is a key element at least from 3 points of view. First as an infrastructure that allows the new network organizations and processes to be effective at a large scale.

Second, the Internet has been the driver of the re-emergence of new practices and values, a new digital culture based in ideas as openness, peers, commons or collaboration and the rethinking of intellectual property.

However the Internet is also a risk for these emerging phenomena because it is also a powerful tool for the power to try to control citizens, especially, but not only, in non-democratic countries. This is the other side of the impact of the digital; the balance between the pros and cons is not decided and will depend of the active roles of the different stakeholders.

The new scenario changes the roles and outcomes of the different social collectives. In one side, probably a new class of excluded is emerging that it is very different from the traditional ones. The mid-class professionals usually working for big corporations and institutions are in many cases unable to understand and participate in the new models and as a consequence act as "stoppers" trying to keep their world as usual.

Networked organizations are open and flexible but leadership continues to be necessary. A new kind of leaders emerge with skills different to the leaders of the past. They need to communicate using new media and empowering social networks. They have to develop empathy with the different stakeholders. Finally most of their work is behind the scenes making things happen and, in this sense, promoting collaboration and team work. New leaders are obviously women and men but in many aspects their skills and values are much more close to those that traditionally were assigned to women.

New models are working well at the small scale in the sense that we are getting many learnings and insights from these political experiences. However they attained large scale only during short periods as reactions to extreme situations (as dictatorships in the Arab revolutions) or as sophisticated demonstrations in democracies; but they have no transformed the political system. In contrast in the last decades digital processes have been able to attain large scales (i.e. Wikipedia or the free software communities) transforming for example the production and distribution of knowledge. The main question for the future is how to scale up political processes and organizations. We need dialogue between the traditional representative democracy and the new deliberative and participatory politics. Now in most cases they are operating in different channels and the conflicts continue to be manageable because of the scale, but with increasing complexity new consensus, organizations and institutions are needed and they could only emerge as hybrids of the remix of the old and new ones.

An agenda for transformation needs to identify why, how and what is changing for the better, and to look for a common ground where the new and old processes and institutions could collaborate.

Credits of the images:

1. Science Gallery (Dublin), workshop in collaboration with Medialab Prado (June 2012)
2. http://nosoloilustracion.wordpress.com/2011/10/16/cronica-de-un-cambio-anunciado-15m-15o-spanishrevolution/
3. http://www.cheswick.com/ches/map/gallery/index.html
4. http://www.psfk.com/2008/12/digital-culture-snub.html
5. http://censorshipinamerica.com/2011/10/20/china-defends-internet-censorship-against-us-trade-query/
6. http://vlb.typepad.com/commentary/2006/03/realtime_produc_1.html
7. http://cryptome.org/info/ows-19/ows-19.htm
8. http://flowerwatch.net/2010/02/08/how-natures-complexity-is-simple-and-natures-simplicity-is-complex/
9. http://www.masshumanists.org/changing-for-the-better.htm

 

 

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda

El emprendimiento es la nueva moda social, la nueva obsesión política y parte esencial de la nueva realidad y necesidad económica. La complejidad del escenario hace aún más difícil enfrentarse a la necesidad obviando modas y simplificaciones. En los últimos tiempos hemos intentado abordar este reto desde Barrabés Next mediante diversos proyectos dirigidos al entrenamiento y desarrollo de competencias de emprendedores y startups. En particular en el Master Strategic Desgin Labs dirigido por Carlos Barrabés y que forma parte de los Masters of Design and Innovation del Instituto Europeo de Design (IED) de Madrid o desde la propia plataforma theMill de Stepone (de la que ya escribí aquí). Por otra parte con Teamlabs acabamos de iniciar el itinerario Madrid del Grado LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación) en colaboración con la unidad de emprendizaje (Mondragon Team Academy) de la Facultad de Empresariales de la Universidad de Mondragón.

Estas y otras experiencias he tratado de traducirlas en un breve texto que acaba de aparecer en el número 21 de la revista MUniversitas editada por  la Universidad de Mondragón (pdf del artículo; la revista completa estará accesible en pocos días en su web). Este es el texto completo del artículo:

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda

Llevamos ya unos años escuchando insistentemente como se anima a la gente a emprender. Parece algo obvio en un contexto de crisis radical, pero los discursos no van más allá. Nada cambia: las mismas instituciones, las mismas políticas, la misma educación ... todo igual pero con menor presupuesto.

Animar al emprendimiento de esta forma es lanzar a la gente a un abismo del que solo obtendrán melancolía. Nuestros líderes piensan que emprendizaje es autoempleo, una forma precaria de conservar una actividad profesional. Una política inteligente de promoción del emprendizaje y la creación de empresas debería partir de la comprensión de las necesidades de los emprendedores, los actuales y los futuros. Y esto tiene que ver mucho más con el diseño de un servicio que con una declaración de intenciones.

La aproximación convencional, que hasta ahora en España ha tenido un impacto prácticamente nulo, ha estado basada en la formación, el desarrollo de competencias personales, la definición de un plan de negocio teórico y la búsqueda de financiación. Pero los emprendedores y las start-ups rara vez necesitan esto y menos aún de una forma empaquetada y estandarizada. Cada uno necesita un menú propio adaptado a sus circunstancias y tiempos. Y para conocer las necesidades reales solo tenemos que observarlos y relacionarnos con ellos y analizar las acciones de los programas de apoyo que realmente están teniendo éxito.

Frente a la formación, precisan obtener conocimiento muy específico de forma rápida y dedicar la mayor parte de su educación a lo que podríamos denominar entrenamiento, aprender mientras desarrollan proyectos. Frente al enfoque individual, una empresa es siempre algo colectivo y lo que precisan es aprender a trabajar y gestionar en equipo. Frente a los planes de negocio, se necesita prototipar; una start-up no es una empresa, es un experimento con los elementos mínimos de una empresa que nos permite confrontar nuestros modelos con la realidad. La financiación es siempre una barrera pero pocos proyectos necesitan realmente grandes inversiones iniciales. El “modelo Silicon Valley” basado en vender muy cara una idea es solo válido para una pequeña parte de los emprendedores y sin embargo suele ser el referente que se les presenta a la personas que quieren crear empresa.

Ante este panorama observemos, copiemos y mejoremos las iniciativas que realmente afrontan el cambio de modelo. Existen proyectos que ofrecen micro-formación flexible, presencial y digital, con gran diversidad y que se puede configurar a la carta abordando los temas que rara vez se encuentran en los programas educativos convencionales. Contamos ya con algunos programas de entrenamiento de emprendedores y empresas basados en el marco conceptual del pensamiento de diseño que se centran en la generación de procesos innovadores y el prototipado continuo. De modo complementario surgen espacios de incubación y aceleración de empresas basados en la generación de comunidades y la colaboración. Se están experimentando nuevos modelos de financiación, desde las alianzas entre grandes y pequeños al crowdfounding. Y cuando regresamos a la universidad, merece ser señalada la Mondragón Team Academy y el grado LEINN que suponen una apuesta radical que combina la incubación, el entrenamiento, el desarrollo de competencias de equipo y la transferencia de conocimiento flexible y contextualizada.

Open Government en la revista Telos (call for papers)

La revista Telos de Fundación Telefónica prepara para su número 94 que publicarán en el invierno de 2013 un dossier central dedicado a "Open government". Como parte del Comité Científico de la revista me han encargado que coordine este dossier y acabamos de publicar el "call for papers". Telos cuenta con una larga historia dedicada al análisis del impacto social de la tecnología y la cultura digital y en su nueva fase (con el sistema editorial propio de una revista científica) se define como "cuadernos de comunicación e innovación". El dossier contará con artículos ("papers") sometidos a un sistema de revisión por pares y de puntos de vista más breves por invitación.

Para la coordinación de este número me está apoyando de manera informal Alvaro Ramírez-Alujas (@redmatriz; Grupo de Investigación en Gobierno, Administración y Políticas Públicas; en la actualidad en el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset de la Universidad Complutense de Madrid) al que quiero agradecer aquí su inestimable colaboración.

Desde aquí quería animar a todos aquellos investigadores y personas que están desarrollando experiencias prácticas sobre gobierno abierto a participar en este dossier. El planteamiento es amplio dado que se parte de un concepto con múltiples matices y significados y por tanto deseamos ser inclusivos y tratar de incluir en la publicación las diferentes perspectivas de modo que, en conjunto, podamos acercarnos a una definición de lo que entendemos por gobierno abierto. La convocatoria de papers se basa en la presentación del dossier y las líneas prioritarias que ya hemos publicado y que reproduzco a continuación. 

TELOS - Dossier Open Government

El concepto de gobierno abierto (open government) se ha popularizado recientemente tanto por las propias iniciativas gubernamentales como especialmente por los movimientos ciudadanos y la reflexión y análisis intelectual y académico que reclaman su implantación. Pero su popularización también ha incrementado la diversidad de definiciones y la ambigüedad del propio término que en ocasiones se solapa con otros conceptos como gobierno electrónico, gobierno eficiente, transparencia... confundiendo los fines con los canales, los medios o las prácticas.

El papel de Internet y la cultura digital ha sido clave en el desarrollo de la idea de gobierno abierto por dos razones. Primero, porque la tecnología digital constituye la infraestructura básica que posibilita el acceso a la información que es imprescindible, aunque no suficiente, para practicar un gobierno abierto. Y al tiempo, la cultura digital se ha construido a partir de diversas prácticas de "código abierto" desde su comienzo asociado al desarrollo de software. Este modelo se basa en primar el acceso sobre la protección de la propiedad y la restricción de usos de la información para que la colaboración y la transparencia sean las bases del desarrollo de proyectos, utilizando Internet como una plataforma que posibilita la creación y gestión del conocimiento y la coordinación colectiva. 

Sin embargo, lo digital es solo uno de los componentes imprescindibles para generar un gobierno abierto. Además se precisan bases legales y regulatorias, sistemas de gestión y finalmente una nueva cultura de las instituciones públicas, sus gestores, responsables políticos y funcionarios que hagan operativo el concepto de gobierno abierto. Estos componentes deben posibilitar la emergencia de los pilares básicos del gobierno abierto que se pueden sintetizar en la transparencia, la responsabilidad (accountability) y la participación ciudadana. La hipótesis de los defensores del gobierno abierto señalan que estos elementos posibilitan tanto la eficacia del gobierno como la reducción de la corrupción que son las dos vertientes que habitualmente se invocan como objetivos de la apertura de las políticas y gestión públicas.

LÍNEAS PREFERENTES

• Concepto de gobierno abierto y sus necesidades, condiciones y consecuencias para la gestión y políticas públicas
• Identificar estándares tanto en las prácticas como en la información y las infraestructuras que favorecen los modelos abiertos de gobernanza
• Movimiento de datos abiertos (open data) que ha cobrado gran relevancia, dado que se encuentra en la base de muchos de los procesos de participación activa de la ciudadanía y es esencial para generar transparencia y responsabilidad.

theMill, nuevo proyecto de micro-formación

La educación se está revolucionando, nunca se ha hablado más de su crisis y a la vez nunca se ha diversificado tanto en sus modelos, procesos y objetivos. Por una parte la tecnología fuerza parte de estos cambios pero por otra son las propias transformaciones sociales las causas últimas, y en este proceso la educación se coloca como elemento central dentro de los factores que conformarán el futuro de nuestra sociedad. Como parte de esta evolución surgen proyectos de nicho, enfocados a las necesidades específicas de aprendizaje y la disponibilidad de tiempo y recursos de diferentes colectivos. Con esta filosofía desde StepOne, y con la colaboración de Barrabés Next, se lanza theMill (@theMill_StepOne), un proyecto de microformación o "educación en la nube" dirigido a emprendedores y profesionales que quieran configurar una formación rápida y a medida ("¿qué quieres aprender hoy?") en cuatro áreas que consideramos esenciales en el mundo actual: globalización, tecnología, diseño y emprendimiento.

Lanzamos el proyecto en una primera fase con 16 cursos del 17 de septiembre al 22 de octubre en Madrid. Los cursos son de corta duración (normalmente una única sesión) y todos los profesores son profesionales de diferentes industrias relacionadas con las cuatro áreas clave. El futuro pasa por configurar una oferta muy amplia y flexible que permita a una persona encontrar propuestas adecuadas a sus necesidades en cada momento.

La filosofía del proyecto se explica en ¿Qué es The Mill?:

¿POR QUÉ SURGE?

La educación es la clave del futuro de nuestra sociedad. Sin embargo, necesitamos nuevas formas de educar y aprender adaptadas a las necesidades e intereses de las personas y la sociedad contemporánea. El tiempo es el bien más escaso del emprendedor y del profesional de hoy en día. Conocen bien sus necesidades y precisan de una oferta educativa just-in-time, contenidos y profesores de gran calidad y adaptados a sus necesidades específicas en el momento oportuno. Necesitan micro-formación, invertir su escaso tiempo disponible en aprender lo que suponga un cambio significativo en su vida profesional.

¿QUÉ ES?

StepOne: theMill responde a esa necesidad. Somos un entorno en continua evolución de profesionales de distintas industrias dispuestos a ayudar a aprender sobre temáticas y contenidos relacionados con la globalización, el diseño, la tecnología y el emprendimiento que se adaptan a las necesidades de aquellos que saben lo que necesitan aprender en nuestros días.

¿CÓMO FUNCIONA?

En theMill se trabajan contenidos prácticos para perfiles diversos, y gracias a los distintos niveles, cada persona podrá encontrar una dosis de formación adaptada a sus necesidades, así como crear kits de formación con contenido diverso que podrán poner en práctica nada más salir de theMill.

Entre los cursos iniciales yo participo con "Como innovar de forma rápida y efectiva: design thinking". Esta es la presentación del curso y los objetivos de aprendizaje que pretendemos cubrir en una sesión de 3 horas:

¿Reconstruir Europa desde las periferias?

Hace unos meses se publicó el libro Montaña Isla Glaciar resultado del proyecto Correspondencia desde Eyjafjallajökull en que se aborda desde diferentes puntos de vista la idea de Europa. Ahora que se cumple un año del movimiento #15M en España y que el futuro de Europa parece tambalearse cada día quizás sea más oportuno que nunca recordar este proyecto y los textos que aparecen en el libro:

... tuvo su punto de partida en la erupción del ahora conocido volcán de Islandia. La irrupción de la nube de cenizas que paralizó el tráfico aéreo expulsada desde este punto instalado recientemente en el imaginario común geográfico nos sirvió para comenzar un proceso abierto en el cual hemos trabajado desde diferentes ópticas una reflexión sobre el malestar inscrito en la idea de Europa.

La publicación Montaña Isla Glaciar no pretende ser un estudio generalista de la actual situación europea. Se trata de un libro en el cual se congregan junto a los miembros del proyecto una serie de colaboradores creando un discurso polifónico. A pesar de que cada una de las propuestas se articulan en registros diferentes y desde perspectivas múltiples, todos comparten la intención de cuestionar el actual paradigma de la europeidad tal como nos la presentan.

El equipo coordinador del proyecto (Regina de Miguel, Antonio R. Montesinos, Carlos Ferández-Pello, Javier Fresneda, Lorenzo Sandoval y Eduardo Hurtado) trabajó con diferentes autores como John Holten, Markus Miessen, Urzula Wozniak, Alan Pauls, N. Malevé, L. Rasell, Emanuele Guidi, María Ptqk, Santiago Eraso y yo mismo. En mi caso mi texto pretende reflexionar sobre las posibilidades de reconstrucción de la idea, y la realidad, de Europa, a partir de fenómenos emergentes como son la cultura digital y las tecnologías sociales, el urbanismo basado en la participación ciudadana, la recuperación de los espacios públicos y, especialmente los nuevos movimientos ciudadanos.

El libro Montaña Isla Glaciar, editado por Broken Dimanche Press.  está disponible en Scribd tanto en su versión en español como en inglés. Este es el texto completo de mi capítulo (que en partes reutiliza textos publicados ya previamente aquí):

Iniciando una nueva aventura educativa: Presentación en Madrid del Grado internacional oficial "Liderazgo Emprendedor e Innovación"

Aunque aún no lo he explicado aquí, mi vida profesional ha cambiado radicalmente en los últimas semanas. Desde el 1 de Marzo ya no trabajo en la Universidad de A Coruña y participo como co-fundador en Barrabés Next, una nueva empresa que nace dentro del grupo Barrabés dedicada a la transformación de organizaciones utilizando como herramientas la innovación y el diseño. Espero poder pronto explicar con más calma lo que hacemos y las herramientas y conceptos en que nos basamos. Pero además de esta nueva aventura mantengo mis intereses educativos que se van concretando en nuevos proyectos y experiencias, y uno de ellos es la razón principal de este post.

Este sábado 5 de Mayo se presenta en HUB Madrid del Grado internacional “Liderazgo Emprendedor e Innovación” (LEINN) y de su nuevo itinerario que tendrá como una de sus bases Madrid (lo que hemos denominado la "Madrid Experience"). El grado oficial LEINN lo imparte la Universidad de Mondragón desde su unidad Mondragón Team Academy (MTA) y en el caso de Madrid contará como socio local con Teamlabs.

Teamlabs (@teamlabs, facebook, linkedin) es un nuevo proyecto en el que participo junto con Berta Lázaro, Max Oliva y Félix Lozano que pretende experimentar nuevos modelos educativos centrados en el aprender haciendo y el emprendizaje en equipo. Crea laboratorios de proyectos en un entorno creativo con "teampreneurs" que dan respuestas innovadoras a los retos más interesantes de nuestros días. Éstos labs son en sí mismos instrumentos educativos para el desarrollo personal y profesional de las habilidades que se precisan en la nueva sociedad. EL grado LEINN será uno de sus proyectos centrales pero queremos explorar estas nuevas prácticas en diferentes entornos, tanto dentro de instituciones educativas como con otras organizaciones y ecosistemas empresariales y de emprendedores. Tanto la Universidad de Mondragón como MTA han sido cruciales en el lanzamiento de esta plataforma dado que nos han permitido reflexionar y aprender sobre nuevos modelos educativos y han decidido afrontar con nosotros el reto de expandir su grado LEINN para generar una red de equipos y organizaciones que cooperen en este cambio educativo.

El sábado en Hub Madrid (C. Gobernador 26) de 11 a 14 h presentaremos el grado, la experiencia de MTA y a Teamlabs y al propio Hub (el esapcio donde nuestros estudiantes desarrollarán en gran medida sus proyectos. Como ejemplo de las actitudes, valores y proyectos en que trabajan los estudiantes de LEINN os dejo este ejemplo en forma de un video que han preparado los jóvenes de tercer curso y fundadores de las empresas  taZEBAez y aKKua como narración de lo que ha supuesto su viaje de aprendizaje en China e India, donde han pasado los últimos 4 meses. Ellos prepararon este video para la presentacion de LEINN en Madrid (mil gracias!!!!).

 

Esta es información más detallada del evento del próximo sábado 5 de Mayo, del grado LEINN y de la "Madrid Experience":

Conversación sobre Medialab-Prado

Adolfo Estalella y Jara Rocha están desarrollando una serie de entrevistas con colaboradores de Medialab-Prado para documentar los proyectos en marcha y las opiniones sobre el papel de esta institución y su futuro, en especial por el cambio de escala que implica el traslado a la Serrería Belga. Hace unos días conversaron conmigo y este es el video de la entrevista.