¿Qué tienen en común el Partido Comunista, Alcohólicos Anónimos, los cristianos evangélicos y al-Qaeda?.
Esta es la pregunta con que inicia John Hagel un artículo en su blog Edge Perspectives (Gladwell's cellular church) sobre un reciente artículo de Malcolm Gladwell en The New Yorker (“The Cellular Church” issue 12 Sep 2005). El artículo (aún?) no está disponible en la red.
[Para centrar el problema conviene aclarar que se refieren sólo a los partidos comunistas que en los años 70 y 80 tuvieron un gran éxito en las democracias occidentales, y que al-Qaeda es una adición de la propia cosecha de Hagel al listado original de Gladwell.]
Pero, ¿a qué se refieren Gladwell y Hagel?. Todas las organizaciones citadas son de carácter voluntario. Cuando una organización quiere crecer, y no puede obligar a la gente a ingresar en ella, debe reducir sus barreras de entrada (costes) para ser más atractiva. Esta estrategia, si es éxitosa, les permite aumentar su tamaño pero, como consecuencia, se pierde el sentido de comunidad e identidad que permite retener a sus miembros. Debido a este trade-off las organizaciones voluntarias suelen escalarse mal. Pero, los comunistas, evangélicos, alcohólicos anónimos y al-Qaeda han conseguido crecer de una forma espectacular y mantener una organización eficiente a pesar de todo.
Ya hace tiempo que se reconoce que todas estas organizaciones, voluntarias y exitosas, presentan una estructura distribuida o en red. Lo más novedoso de Gladwell es que los nodos de la red no son individuos si no células. Esta estructura celular es la responsable de buena parte de su éxito:
What are these cells? Gladwell observes that they are “exclusive,
tightly knit groups of six or seven who meet in one another’s homes
during the week to worship and pray.” It turns out, at least 40 million
Americans now participate in a religious cell of this type. This is
also the organizational model that led to the early success of the
Communist Party and the continuing success of Alcoholics Anonymous and
its many spin-offs.
Gladwell analiza el caso de algunos líderes evangélicos, que a pesar de ofrecer escasas innovaciones teológicas, basan su éxito en su estrategia organizativa (alguno de ellos es un ferviente devoto de Peter Drucker). Estas células presentan una serie de carcaterísticas comunes:
- formadas por un número pequeño de miembros,
- existen relaciones sociales estrechas,
- se comparten intereses comunes que normalmente van mucho más allá del objetivo específico del grupo (por ejemplo, un grupo de evangélicos fanáticos del mountain bike), y
- estas células desarrollan actividades prácticas en comunidad lo que, por ejemplo, en el caso de los evangélicos, les ayuda a apuntalar su espiritualidad. No son sólo grupos de reflexión, quieren "cambiar el mundo" de un modo activo.
Como consecuencia de este modelo de crecimiento, las organizaciones con estructura celular acaban siendo mucho más heterogéneas que otras organizaciones más jerárquicas. Las diferentes células comparten unos objetivos básicos comunes pero cuentan con una agenda prácticamente autónoma con una coordinación entre células muy escasa.
al-Qaeda comparte este modelo con las otras organizaciones, como puso de manifiesto John Robb en The Bazaar’s Open Source Platform, y por esta razón Hagel amplia el listado de Gladwell.
John Hagel extiende estas ideas al mundo corporativo, dado que la organización celular está apareciendo en muchos ámbitos y las empresas necesitan entender las ventajas y limitaciones de este modelo organizativo para poder utilizarlo en su beneficio:
The patterns on this edge map to patterns on other edges that are more
directly relevant to business executives, including the emergence of
global process networks reshaping the creation and production of goods
as diverse as khaki pants and digital still cameras. People are also
becoming more involved in the production and creation of the items that
are most meaningful to them. At the same time, these production and
creation activities are becoming far more distributed, even on a global
scale. New ways of organizing are creating the potential for
significant scalability, flexibility and innovation as well as much
deeper relationships with participants. Companies need to figure out
what these developments mean for them, both in terms of how they
organize their activities and how they build relationships with their
constituencies.
