La innovación no sólo sucede dentro de los guetos que muchas empresas crean con ese objetivo exclusivo (los departamentos de I+D). La innovación se desarrolla en muchos casos en otros ámbitos de las mismas empresas o en colaboraciones externas y con los usuarios más avanzados. Además buena parte de las innovaciones suponen cambios organizativos o generan nuevos servicios, y por tanto deberíamos evitar la ida reduccionista de asimilar innovación exclusivamente con nuevos productos. Estas ideas parece que se van afianzando, pero siempre es interesante que, más allá de las predicciones de gurús y académicos, la información objetiva lo confirme.
Bruce Nussbaum se refiere al estudio de Deloitte Consulting, realizado en colaboración con la The Economist Intelligence Unit y titulado Gambling with the House's Money: The Randomness of Corporate Innovation (accesible previo registro) donde ratifican empíricamente algunas de las ideas anteriores. Basándose en entrevistas a un panel de 159 ejecutivos de grandes empresas, analizan como las organizaciones gestionan la innovación hoy en día y el éxito de estas estrategias. Por ejemplo, ante la pregunta sobre los métodos que utilizan para generar innovación (y sobre un total de 159 respuestas dobles), la inmensa mayoría identificaron como método fundamental los procesos internos (en 108 casos se la innovación se desarrolló in-house y en 85 con partners). Por el contrario sólo 21 financiaban investigación universitaria y 45 se embarcaron en joint ventures o inversiones dirigidas. Pero, al preguntar sobre el origen de las innovaciones reales que las empresas acaban incorporando, menos de la mitad proceden del proceso formal planificado y financiado especificamente por al empresa:
The most effective innovations are the result of formal product development teams in less than 50 percent of cases. The rest of the time, effective innovations stem from rogue inventors or "under the radar" skunk works.
Por tanto, las innovaciones no planificadas son extraordinariamente relevantes. Pero, al mismo tiempo parece que las empresas rechazan las ideas innovadoras que no surgen dentro de los departamentos de I+D. Estas propuestas suelen ser rechazadas dentro de las organizaciones por que en muchos casos bien no pueden demostrar suficientemente su rentabilidad a priori o bien no encajan con la cultura y estrategia de la empresa. A pesar de todas estas barreras, algunas propuestas heterodoxas se abren camino y acaban constituyendo más de la mitad del capital innovador de las empresas consultadas.
El informe acaba diferenciando dos modelos de innovación: el fortificado que protege el modelo de negocio ya existente mediante el proceso de innovación interno. El modelo exploratorio abre nuevas oportunidades de negocio creando nuevos mercados y ampliando la base de clientes. Estas conclusiones de Deloitte están, en mi opinión, un poco desfasadas y reflejan una visión tradicional de la innovación que no encaja con los escenarios globales y en que las tecnologías de la infromación ha reducido drásticamente las barreras a la colaboración. Deloitte asocia la planificación de la I+D con la innovación incremental, mientras que identifica los nuevos modelos de gestión con la innovación disruptiva. Por el contrario, tal como ya apuntaron John Hagel y John Seely Brown, los departamentos de I+D (el modelo tradicional) se han centrado (y lo siguen haciendo) casi exclusivamente en productos disruptivos que "rompan el mercado", mientras que la cultura de innovación abierta favorece un proceso continuo de cambio que genera innovaciones continuas e incrementales, que en conjunto suponen enormes beneficios para las empresas que saben cultivarlas y manejarlas.
