La innovación es ubícua dentro y fuera de las organizaciones, y sólo una pequeña parte se realiza dentro de los departamentos de I+D y es consecuencia de esfuezos financieros dirigidos a ese fin. Estas características (o más bien la falta de propiedades bien definidas) representa un desafío importante para su gestión. ¿Como manejar un proceso que sucede en todas partes y de forma no planifica?. En Innovate on Purpose (Who is responsible for innovation?) aportan una reflexión interesante propniendo que las empresas pueden necesitar un responsable directo de la innovación:
Since ideas can come from anywhere, and can reflect anything, it's hard to categorize and assign responsibilities for good ideas. So in any business, there are good ideas for new products being evaluated by R&D and marketing and product management, and good ideas to improve processes being evaluated by the heads of several functional groups. How do you determine which ideas have the most merit and which to fund? Who is responsible for the succcess or failure of these ideas?
Short answer - a lot of different people, who have a lot of other things on their plate. Long answer - really, no one. Perhaps its time to identify the Chief Innovation Officer in your business. This person should be responsible for implementing the tools, processes and culture to help each function record and evaluate ideas and move the best ones forward. He or she could apply funds or resources to nurture great ideas and to provide some assistance to teams within the organization. He or she should report an innovation pipeline, consisting of ideas that relate to products, and processes, and services, to the senior management team.
Pero esta nueva figura podría tanto jugar un papel positivo al lograr una gestión más eficiente y eficaz (de modo que afloren y se materialicen las ideas innovadoras que surgen dentro de una organización) como negativo al añadir otro nivel de gestión y más burocracia. Parece que por ahora no existe respuesta a este desafío, y todo dependerá del papel y capacidades de estas nuevas figuras.
Puede que ya existan algunas empresas en que la figura del Chief Innovation Officer exista. Un caso puede ser el de Tom Kelley, director general de la meca de la innovación y el diseño IDEO y autor de varias obras clave sobre innovación (entre ellas The ten faces of innovation, de la que ya hablamos aquí). Además, Tom Kelley se ha hecho innovador trabajando en la empresa que fundó su hermano, el diseñador David Kelley. Se ha publicado una breve autobiografía en The New York Times (A galaxy still expanding) donde explica como se hace un innovador:
Though our company is built on creativity, I was not born with this attribute. My brother was. He was wildly creative from age 3. But it grew on me slowly. I just hung around with these incredibly optimistic, creative people, and coming from the world of business - which no one else at the firm did at that time - I was able to map this remarkable creativity to things I had known in the business world. That combination led me to innovation. I tend to shy away from the word creativity because being creative is an inherent trait. Innovation feels more like something that can be acquired. One thing I've learned is that it is important to surround yourself with the kind of people you aspire to be. If you hang around with deadbeats and pessimists, you'll end up with a negative view of the world.
Al final, parece que empezamos a contestar a la pregunta que planteábamos hace unos días: ¿desaparecen los rencentistas o necesitan reinventarse?. Estos responsables de innovación serían los "nuevos renacentistas" en red que sirven puente entre departamentos o áreas de conocimiento y enriquecen el trabajo de los especialistas de diferentes grupos, conectando conocimientos e ideas para generar innovaciones reales.
