La figura líder no ha gozado casi nunca de buena fama. Tienden a asociarse al paternalismo, las jerarquías, el “ordeno y mando”. Pero, a pesar de todo lo anterior, los líderes, oficiales u oficiosos, son ubícuos en las organizaciones humanas. ¿Por qué?, probablemente por que aportan los elementos precisos para mantener una capacidad organizativa que mantenga la funcionalidad de las organizaciones que lideran. Pero en los últimos tiempos, gracias en parte a la eliminación de barreras por la democratización y universalización de las tecnologías de la información, han surgido nuevos tipos de organizaciones, más abiertas y colaborativas, que casan mal con la figura tradicional de líder. ¿Siguen siendo necesarios en estas nuevas organizaciones?. Y si la respuesta es positiva, ¿para qué? y ¿cómo?.
Julen Iturbe ha lanzado este debate sobre la necesidad de líderes en las organizaciones proponiendo una Idea radical: fuera líderes. Critica tanto la idea de liderazgo en si misma como los procesos utilizados habitualmente las empresas para la generación de liderazgo:
Primero, creo que es evidente reconocer que hay surgido alternativas "leaderless" que dirían los anglosajones. P2P es una realidad que no usa una centralidad, eBay es un inmenso mercado donde la reputación sustituye al liderazgo, el federalismo propuesto por Charles Handy usa la subsidiariedad para llegar hasta el fondo, la jerarquía en muchos sitios es progresivamente sustituida por la sabiduría... Y, además, ¿no observamos una reticencia cada vez mayor a fiarnos de los líderes?
A mí me gusta más una organización en la que Pareto va perdiendo peso. Y cuando eliminas reglas, las personas deben asumir responsabilidades, algunas de ellas relacionadas con el liderazgo de su propia existencia, sea en su ámbito privado o en su ámbito público. La sociedad avanza y configura estilos de vida. La relación entre iguales me seduce. P2P Foundationes un ejemplo de una nueva forma de comprender nuestras relaciones. Pero también lo es Smart Mobs o el proyecto Cooperation Commons de Howard Rheingold, Andrea Saveri y compañía. Son ejemplos de una nueva relación entre las personas donde el plano de la igualdad recupera una nueva potencialidad. Me uno a "tu" organización para que sea "nuestra organización" si te veo como un igual.
Es tema complejo y con infinidad de aristas, pero cada vez más pienso que las organizaciones sin líderes son el futuro. Porque habrán demostrado que: o ves a cada persona como líder de su vida o, simplemente, no ves líderes, ves personas dignas. Esta es la esencia que veo en la filosofía "de igual a igual". El liderazgo tuvo su época, hasta principios del siglo XXI, pero la sociedad evolucionó y se dio cuenta de que eran todos líderes o el futuro los engulliría…
En otro post (Sin líderes: la continuación) resume las respuestas que ha recibido su idea radical tanto en el post original como en otros blogs. Para hacernos una buena idea de una visión opuesta, que defiende la necesidad de líderes (que no tienen por que ser los que habitualmente conocemos como tales en la mayor parte de organiaciones), podemos consultar la respuesta de Alfonso Romay (Creative Minds):
Bajo mi punto de vista, uno de los principales obstáculos del desarrollo de una organización como conjunto (y como entidades individuales, no os enganchéis aquí) es la propia inmadurez de algunos de sus miembros. Como decía Nice, siempre existirán personas que sean atractores naturales y otros atraídos. En el fondo, Rheingold y Saveri son líderes de ese movimiento llamado Cooperation Commons.
Y discrepo también en que el líder está asociado al poder. Los líderes NO existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso: se pueden encontrar en cualquier nivel.
Admito que hay organizaciones que pueden autogestionarse (incluso en porcentajes cercanos al 100%) pero eso creo que no está reñido con el liderazgo. Alguien debe tomar la decisión última, debe responsabilizarse de los resultados, debe asumir el rol. ¿El grupo? ¿ Conocéis alguna organización lo suficientemente madura como para llevarlo a cabo? Yo no.
…
Cualquiera puede administrar una organización si cuenta con los conocimientos (competencias) técnicos adecuados. Sin embargo, no todos pueden liderarla. Necesitamos líderes que sean personas entusiastas y visionarias. Que capaciten, estimulen y modelen una dirección eficaz.
Comparto los planteamientos de Alfonso Romay. Los líderes tienden a surgir de modo natural en cualquier sistema social y juegan un papel fundamental en su dinámica. Por supuesto diferentes modelos organizativos requieren distintos tipos de líderes y diferentes intensidades de liderazgo. Un líder tradicional, carismático y fuertemente jerárquico, fracasará tratando de gobernar una organización horizontal y distribuida. Pero, este tipo de organizaciones, pensemos en las comunidades de desarrollo de software open source o la misma Wikipedia, cuentan con líderes que hacen que el sistema sea gobernable. En cualquier caso, la cuestión del tipo de líderes que se necesitan es clave definir las estretagias de las nuevas organizaciones. De hecho, gran parte del activo debate sobre que formación que requieren los gestores de empresas (¿son útiles los MBAs?) no es más que otra versión de la pregunta que ha lanzado Julen Iturbe.
Nicholas Carr, empeñado en criticar todas las “verdades establecidas” del mundo del management y de ls tecnologías de la información, nos presenta en Management theory, debunked el caso de Matthew Stewart, un filósofo (autor por ejemplo de The Courtier and the Heretic: Leibniz, Spinoza, and the Fate of God in the Modern World) reconvertido en consultor empresarial que, durante toda su vida activa profesional, se impuso no leer la habitual management literature ni, por supuesto, cursar ningún curso tipo MBA. Parece que, a pesar de esa aparente falta de formación, su actividad ha sido muy exitosa. Una vez abandonó su trabajo como consultor realizó un interesante experimento personal: leer toda la literatura que no había consultado previamente y descubrir lo que se había perdido. Su historia la cuenta en el artículo The management myth publicado en The Atlantic (por desgracia sólo disponible para suscriptores; por suerte Nicholas Carr realiza un estupendo resumen). Sus conclusiones fueron sorprendentes:
Partly, I wanted to “process” my own experience and find out what I had missed in skipping business school. Partly, I had a lot of time on my hands. As I plowed through tomes on competitive strategy, business process re-engineering, and the like, not once did I catch myself thinking, Damn! If only I had known this sooner! Instead, I found myself thinking things I never thought I’d think, like, I’d rather be reading Heidegger! It was a disturbing experience. It thickened the mystery around the question that had nagged me from the start of my business career: Why does management education exist?
Ante este panorama, Stewart llega a la conclusión que la ciencia de la gestión ha avanzado muy poco desde sus orígenes y por tanto la mayor parte de la nueva literatura es irrelevante. Lo explica Carr:
That question leads him to explore the history of academic management thinking, back to it origins in the duelling theories of Frederick Taylor (management as the rational analysis of numbers) and Elton Mayo (management as the humanist art of influencing people) early in the twentieth century. Everything since then, Stewart argues, has been essentially a repackaging of these two points of view, which were themselves a repackaging of an age-old dialectic:
Between them, Taylor and Mayo carved up the world of management theory. According to my scientific sampling, you can save yourself from reading about 99 percent of all the management literature once you master this dialectic between rationalists and humanists. The Taylorite rationalist says: Be efficient! The Mayo-ist humanist replies: Hey, these are people we’re talking about! And the debate goes on. Ultimately, it’s just another installment in the ongoing saga of reason and passion, of the individual and the group.
En resumen, todo sigue oscilando entre el racionalismo y el humanismo. Ninguna de las dos tendencias son poseedoras de la verdad absoluta, cada una de ellas se adaptará mejor a unos modelos organizativos determinados, y en la mayor parte de situaciones se precisará de una combinación de ambas escuelas. Pero, en cualquier caso, el business management y sus líderes han abusado peligrosamente de las modas y los gurús, aceptando como teorías inmutables lo que no son más que modas pasajeras débilmente sustentadas en los datos empíricos. A esta conclusión parecen haber llegado dos académicos muy relevantes en el mundo del management, Jeffrey Pfeffer (profesor de la Graduate School of Business de Stanford) y Bob Sutton (profesor de la Stanford School of Engineering) en su reciente libro Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management. Han publicado un artículo que resume el libro en Stanford Social Innovation Review (Act on Facts, Not Faith. How management can follow medicine’s lead and rely on evidence, not on half-truths; versión pdf), donde proponen una serie de reglas a tener en cuenta cuando se evaluan o desarrollan ideas respecto a la gestión empresarial:
- Make sure the cause came before the effect.
- Remember that correlation does not mean causation.
- Don’t rely on success (and failure) stories. … People have terrible memories. And after identifying winners and losers, people selectively remember information that reflects these different outcomes.
- Be suspicious of gurus and breakthroughs. Almost all great ideas and findings are small advances made by groups of smart people working with old knowledge, not giant leaps forward that lone geniuses hatched in their gigantic brains.
- Take a dispassionate approach to ideologies and theories.
- Treat old ideas as if they are old ideas. People who spread management knowledge should say where they got their ideas. They should also review others’ work to avoid reinventing the past.
- Admit uncertainties and drawbacks. … This means revealing that while their wares are the best they can build right now, they will require constant modification as more is learned.
Básicamente, denuncian que buena parte de las propuestas de modelos de gestión se han basado en evidencias débiles, correlativas (no causativas), y en la fe ciega en los gurús o líderes de turno. Guy Kawasaky ha publicado en su blog Ten questions with Bob Sutton donde se aclaran algunas de estas cuestiones:
Question: Isn’t your book essentially saying that most bloggers, gurus, authors, and speakers (including me) are full of shiitake?
Answer: Of course 90% of everything is crap. That goes for academic research too. But Hard Facts helps you decide who to believe. Are they claiming that the same old ideas are brand new? Are they claiming to be lone geniuses? Do the claim to have breakthrough ideas? All of us—I plead guilty too—are full of it at times.I hate to give you a compliment, but while you are funny and have attitude, I’ve never seen you act as if you are a lone genius who has reinvented modern management. You just help people focus on acting on what they already knew. That is what the best gurus do—they do not act like false geniuses.
…
Question: Let’s suppose that there appears to be “evidence” for something. Still, how does one differentiate between correlation and causation?
Answer: There is a thing called logic. If you have a controlled experiment, where you change something, as they do at Yahoo! and Harrah’s all the time, that is best. But short of that you can at least make sure that the cause happened before the effect.…
Question: What are the qualities of an effective leader?
Answer: Some one who acts as if he or she is in control, but realizes that they only way to sustain some control is to listen, admit error, and keep learning. Here is a great quote that we have in book from Andy Grove, which demonstrates this attitude of wisdom, the ability to act on your knowledge, while doubting what you know, and on a related point, how pretending you are in control can help you gain control:
“I think it is very important for you to do two things: act on your temporary conviction as if it was a real conviction; and when you realize that you are wrong, correct course very quickly …. And try not to get too depressed in the part of the journey, because there’s a professional responsibility. If you are depressed, you can’t motivate your staff to extraordinary measures. So you have to keep your own spirits up even though you well understand that you don’t know what you’re doing.”
Sutton y Pfeffer no ponen en duda la necesidad de líderes, pero si que critican el modelo de líder habitual salido de las escuelas de negocios y que tiende a prosperar en muchos entornos corporativos. En el fondo, llegan a conclusiones parecidas, aunque siguiendo vías de análisis muy distintas, a las de Matthew Stewart. Pero, llegados a este punto, deberíamos preguntarnos que tipo de líder se necesita. Es inevitable contestar que depende del tipo de organiación. Si nos centramos en los modelos abiertos que priman la colaboración interna y externa, es evidente que los líderes corporativos tradicionales no son adecuados. Por el contrario, podemos encontrar, como proponía antes, muchas respuestas en los líderes de dos tipos de organizaciones bastante heterodoxas para el mundo corporativo: los proyectos open source y los juegos de rol multijugador masivos online (MMORPGs).
La segunda edición del IBM Global Innovation Outlook (GIO 2.0) y el IBM Global CEO Study 2006 proporcionan muchas claves sobre estas cuestiones. En su comentario sobre ambos informes, Irving Wladawsky-Berger (Collaborative Innovation and The Humble Corporation y The IBM Global CEO Study 2006) pone de manifiesto como la innovación es el proceso clave para el futuro de las empresas y por tanto deben organizarse alrededor de este objetivo. Para ello son cada vez más dependientes de la colaboración con el mundo exterior para lograr el ritmo de innovación que requieren para mantener su competitividad en las áreas de negocio emergentes, caracterizadas por su enorme complejidad tecnológica y organizativa. Pero estos nuevos requerimientos conllevan cambios en la forma en que se deben gobernar, liderar, las organizaciones que debe seguir pautas muy similares a las de los proyectos de software libre:
While CEO's told us that collaboration is absolutely critical, they also told us that partnering, whether crossing internal or external boundaries is easy in principle but very difficult in practice. This is not at all surprising. Working with different groups to achieve common objectives usually requires a change in the culture of most organizations - and cultural transformations are arguably the hardest of all. Deep down, to truly embrace a culture of collaboration requires a certain degree of humility in an individual, group or company, that is, an acceptance of limitations in ones ability to get things done without help, which then makes it emotionally easier to reach out and work effectively with others.
This is much easier said than done, especially in a society as focused on "winning" as is ours in the US. We like to use sports metaphors when discussing competition in the marketplace, and our business vocabulary is infused with all kinds of sports and martial terms, starting with our notions of "winners" and "losers." We use such terms even as we know that the world of business is much more complex than the artificial world in which sports teams compete, and that the time frame in which a business has to prove its excellence is much longer that the typical sports season.
Collaboration and humility are particularly important for those companies that like IBM are addressing problems in business, government, health care, technology and science that are very sophisticated in nature and are pushing the envelope in what is possible. You cannot work on such problems - say information based medicine, integrated supply chains or advanced engineering design - unless you have established a very close relationship with your clients, business partners, and even other vendors that might very well be competitors. In such an environment, to boast about being "the best" would frankly be considered crass, a sign of corporate insecurity rather than the strength of a confident leader. Instead, you want to be known as a company that helps all the various members of the team succeed in whatever problems are being addressed. Rather than claiming that you are the most innovative of companies, you want to be known as a company that helps those that you work with become more innovative themselves.
In the end, a company can only be as innovative as the collective capacity of the people in the organization, and clearly, that requires attracting top talent. In today's highly competitive business environment, a company cannot attract and retain the top talent it needs unless such people feel that they are respected as individuals and professionals, which increasingly means that in addition to their work in the business, they are involved in activities as part of communities. GIO 2.0 participants observed that "innovation in business and society is fueled by the unifying notion of 'the endeavor' - activities driven by a common set of interests, goals or values." We see that for example with the rise of open communities, social networks, online discussions or "jams", as well as the collaboration that is such an integral part of the world of research, whether your discipline is physics, medicine, history or law.
In such an environment, a business needs to not only attract top talent, but it needs to trust them and encourage them to collaborate and innovate with colleagues within and outside the business, driven as much by pride of contribution as by loyalty to the company. For companies used to hierarchic organizations and strategies driven down from the top, this management style is not easy at all. It requires that the company and its top managers accept the fact that they don't have all the answers, and that in today's fast changing and complex world such answers are best found with their own people, their business partners, their customers, researchers in universities and government labs and so on. Often, the way people get inspired and come up with new ideas will be through their interactions with colleagues within and outside the business, and consequently, the humble - and wise - corporation does everything possible to encourage such community interactions.
For collaborative innovation to become part of the DNA of a company, its culture must embrace a set of seeming paradoxes. It must be both aggressive and self-conscious, both prideful and humble, both confident and second-guessing. Without abandoning its competitive spirit -- indeed, while enhancing it -- the company must truly accept the notion that the way to make progress and solve problems is to work as a team and tap into the collective knowledge of the team. In fact, such a culture of collaboration often enables the company to better compete in the marketplace in those areas in which it chooses to do so. The wise corporation recognizes that a major element of business strategy in the 21st century is to achieve the proper balance of proprietary and collaborative innovation.
Por otra parte, Business Innovation Insider hace también referencia al Global Innovation Outlook para proponer un nuevo modelo de innovación que denomina Massively multiplayer innovation, y que, de nuevo, nos lleva a un nuevo modelo de líder. En palabras del propio informe GIO 2.0:
"As business becomes increasingly distributed and virtual in nature, what kinds of leaders might emerge and what attributes will they have? To answer this, some participants suggest studying the qualities of leaders who thrive in environments that contain many of the characteristics of the new business landscape - specifically, those that are massively distributed and virtual in nature.
Perhaps the most intriguing examples can be found at the polar opposite from command and control management systems: in the emerging world of massively multiplayer online games, or MMOGs. As unlike traditional video games as universities are from the one-room schoolhouse, they traverse the Internet to enable thousands of players to interact, compete and collaborate with one another in real-time. The game play exists ina persistent universe, where there is no clear beginning and end and no set schedule."
Lo cual no significa que, necesariamente (aunque en Wired tenemos un ejemplo contrario), los líderes deban ser jugadores, pero si existen similitudes importantes entre ambas actividades:
- A high level of complexity and uncertainty;
- A lack of hierarchy;
- Loosely joined participants who are linked only by tasks and projects;
- The importance of collaboration.
De hecho, sorprendentemente dada la abundancia de escuelas de negocios y el carácter marginal de la investigación académica sobre videojuegos, se puede aprender mucho acerca de la formación de este nuevo tipo de líderes de la experiencia acumulada en los MMORPGs:
Anyway, the IBM innovation report suggests one simple way for organizations to create the foundation for massively multiplayer innovation -- building learning intuitively into work processes and procedures. In other words, workers would learn about business processes the same way that they master online gaming skills. As IBM notes, this notion of videogaming-as-training might enable companies to "shift from costly and infrastructure-heavy training and development programs to more flexible contextual learning models that allow people to develop emerging new skills as needed."
In some cases, people would begin to view work as just a giant video game. In fact, there's a great quote from the IBM report that captures this idea perfectly: "Imagine if employees were as addicted to their work as they are to these games."
¿Futurista?. Posiblemente, pero también real. El proyecto del Metaverse Roadmap, del que hablaremos en otro momento, va precisamente en esa dirección (y esta suscitando mucho interés y debate).
