La web 2.0 está modificando drásticamente las formas de relación social y de comunicación y creación de conocimiento a través de Internet. Entre los cambios que se están imponinedo por la fuerza de los hechos se encuentra la redefinición de la antes nítida frontera entre amateur y profesional y entre ánimo de lucro y placer no remunerado. Estos límites se vuelven porosos y los diferentes roles de los usuarios y creadores se hibridan. Por otra parte, el crecimiento espectacular de la producción de información mueve la economía hacia la atención, de modo que se deben reinventar los modelos de negocio centrados en esta nueva unidad monetaria, la atención. Las formas de rentabilizar el mundo analógico se transformaron en la primera ola de Internet (que redujo los costes de producción y reproducción de conocimiento) y se deben reinventar de nuevo ahora ante la irrupción de la web 2.0. Como ya comenté aquí y en Alamut bizblog, en el Seminario Web 2.0 organizado por Yahoo! España que se celebró el pasado 28 de noviembre en Madrid se discutieron estos temas. En especial, se celebró una mesa redonda sobre la “monetización de la web 2.0”, donde los responsables de márketing y publicidad en España de Google, MSN, Yahoo y Orange analizaron, con una visión aún “muy 1.0”, como rentabilizar la nueva Internet social. Esta última mesa generó considerable polémica por las críticas de parte del público hacia la visión de los ponentes. Se han publicado interesantes reseñas del seminario en Microsiervos, José Antonio del Moral, Caspa.tv y Pixel y Dixel.
Aunque “ambos bandos” en la reunión (ponentes de la mesa y público) parecían encontrarse en extremos opuestos, puede que ambos tengan parte de la razón y su debate no se más que la escenificación de un choque de trenes entre dos mundos. Un choque no sólo entre lo analógico y lo digital, más bien entre Internet 1.0 y 2.0 e, incluso, un conflicto interno de los propios protagonistas de la web 2.0, como son algunas (todas?) de las empresas allí representadas. Por una parte, los responsables de márketing, obligados a rentabilizar a corto plazo su actual modelo de negocio (y puede que ya obsoleto), se preocupan por la incertidumbre que generan las nuevas coordenadas y como su papel o bien debe rediseñarse o bien, simplemente, está condenado a la extinción. Por otra parte, “el público”, los usuarios protagonistas de la web 2.0 y los nuevos empresarios sin las ataduras de los modelos tradicionales, piensan en el medio plazo y defienden el papel central del usuario (no del consumidor ni de la audiencia) y nuevos modelos de negocio aún no contrastados.
Pero, el problema (y la oportunidad) de la “monetización” sigue abierto y se necesitan nuevas estrategias en los negocios 2.0. Parece que los nuevos modelos de negocio pasan por la desaparición de los modelos tal como los conocemos, los nuevos business plans serán cada vez más hojas de ruta abiertas, menos financieras y más culturales, susceptibles de ser modificadas a cada paso fruto de un aprendizaje contínuo. Pero esto no significa que todo sea posible, bien al contrario el sentido común es más necesario que nunca para navegar la incertidumbre. Por eso son especialmente relevantes consejos como los de Guy Kawasaki para lograr el The Art of Projections in a Dotcom 2.0 World. Tal como comentamos en Alamut bizblog, las proyecciones no deberían ser un ejercicio de imaginación para demostrar en el papel la potencialidad de un negocio, pero al mismo tiempo los métodos “académicos” que explican como realizar estas simulaciones se olvidan en muchos casos de los aspectos no financieros.
Sobre esta redefinición estratégica, opina John Hagel, Internet Strategy - Red Ocean or Blue Ocean?, que pocas empresas la están afrontando en la dirección correcta. A raíz del anuncio de cambios en Yahoo que le permitan una mayor rapidez en sus movimientos, crítica los errores estratégicos de las empresas de Internet que basan sus esperanzas en la “fuerza bruta”, agregar tanto servicios y productos como sea posible esperando que algunos de ellos se conviertan en rentables, pero olvidando a los usuarios y convirtiéndose en genéricos que no aportan ningún valor diferencial:
And let’s not just single out Yahoo. I have a growing sense that all the major Internet players – Google, MSN, Amazon, Ebay and AOL – have lost their sense of direction and differentiation. Rather than carving out and rapidly enhancing areas of distinctive advantage, these major players appear to be leaping like lemmings into the red ocean. Here are some of the red flags that give me cause for concern:
- Rather than helping people to connect more effectively with resources across the Web, they all seem increasingly focused on aggregating their own resources.
- They are becoming more and more obsessed with advertising revenue and risk losing focus on what is required to add more value to users. Advertising revenue is a dangerous narcotic – it shifts you more and more into a vendor mindset rather than a user mindset.
- They are investing large sums of money on infrastructure, further diverting time and attention away from development of new services for users (infrastructure services like Amazon’s EC2 and S3 are a very different business).
- They seem to be looking more and more at each other and trying to replicate each other’s services rather than focusing on the user and trying to be truly innovative in terms of new services.
Hagel discute si en el futuro asistiremos a la formación de conglomerados de empresas de Internet que ofrezcan diversos productos y servicios, la opinión más popular en estos momentos, o por el contrario a la desagregación y recombinación de las compañías actuales en nuevas empresas con productos y servicios más específicos. Ante estas opciones, irrumpe por defecto una tercera estrategia,… la falta de estrategia:
Of course, there’s another interpretation of the initiatives pursued by the Internet leaders. They may be explicitly avoiding any view of the future and instead spreading their bets across many initiatives in the hope that some of these bets will pay off while others will prove to be dead-ends. Nick Carr refers to this as the spaghetti strategy – “throw a lot of stuff against the wall and see what sticks.”
As uncertainty increases, this has become the preferred “strategy” of many companies, not just in the Internet sphere. While strategy used to be viewed as the discipline of making choices, this approach proudly rejects the need to make any choices. It is a particularly seductive approach for large companies with lots of resources.
En esta línea, Paul Boutin presentó en Slate A Grand Unified Theory of YouTube and MySpace, que explica las diferencias en el éxito de diferentes herramientas 2.0 por la facilidad de uso y la ausencia de propuestas específicas sobre como o para que deben ser usadas:
But the focus on the collaborative nature of these sites has been nagging at me. Sites like Friendster and Blogger that promote sharing and friend-making have been around for years with nowhere near the mainstream success. I've got a different theory. YouTube and MySpace are runaway hits because they combine two attributes rarely found together in tech products. They're easy to use, and they don't tell you what to do.
Pero construir y desarrollar un servicio que pueda ser realmente útil y capte una masa crítica de usuarios sin definir explícitamente sus usos es realmente complicado. Quizás, recapitulando, podríamos proponer dos grandes ideas estratégicas para el diseño de modelos de negocio en la web 2.0:
- diseñar sistemas abiertos, en su código y en sus usos, que permitan la experimentación continua por los usuarios y por las empresas. De este modo, los propios usuarios irán inventando / descubriendo sus potencialidades y las empresas, si monitorizan estrechamente a sus usuarios podrán aprender y mejorar su oferta contínuamente. La gestión adaptativa en la que cada decisión se convierte en un experimento susceptible de modificarse en función de los resultados se convierrte en el modelo a seguir.
- existe tecnología suficiente ya desarrollada y poco explotada. El cuello de botella en la innovación es la obtención de una masa crítica de usuarios que permitan rediseñar y desarrollar los servicios de modo contínuo. Las empresas deberían dejar de obsesionarse con la creación de nuevos productos ex novo y centrarse en la mejora y reinvención de los ya existentes utilizando a los usuarios como vía de creación y evaluación de ideas.
