La planificación precisa y las simulaciones como herramientas de predicción cuantitativa tienen una utilidad limitada cuando nos situamos en escenarios complejos en los que manejamos grandes incertidumbres. En esta situación puede que el mejor plan sea no tener plan (o al menos eso proponía hace casi un año tanto en el desarrollo como en la innovación). El entorno empresarial es un buen ejemplo de este tipo de sistemas en los que en mi opinión es más efectivo “diseñar sistemas abiertos, en su código y en sus usos, que permitan la experimentación continua por los usuarios y por las empresas” que utilizar planes de negocio a priori como guía exclusiva e inalterable en el desarrollo de negocio. Por otra parte la formación de los innovadores y gestores debería reinventarse para proporcionar “menos aspectos financieros y cuantitativos y más aproximaciones culturales y cualitativas. Menos especialización y análsis sectoriales y más transdisciplinariedad y análisis integradores. Menos planificación y más estrategia y escenarios”.
Ante este escenario, puede que sea tiempo de replantearse la función y utilidad de lo que a veces se considera el núcleo fundamental (y criterio de evaluación) de cualquier nuevo proyecto empresarial: el plan de negocio. ¿Sigue siendo útil?, ¿cómo y para qué?. Esas son las preguntas que se hace Guy Kawasaki en Is a Business Plan Necessary?, a partir de un artículo en The Wall Street Journal, Enterprise: Do Start-ups Really Need Formal Business Plans (acceso restringido a suscriptores), donde se comenta un estudio de William Bygrave del Babson College.
A study recently released by Babson College analyzed 116 businesses started by alumni who graduated between 1985 and 2003. Comparing success measures such as annual revenue, employee numbers and net income, the study found no statistical difference in success between those businesses started with formal written plans and those without them ...
“What we really don’t want to do is literally spend a year or more essentially writing a business plan without knowing we have actual customers,” says William Bygrave, an entrepreneurship professor at Babson College in Wellesley, Mass., who says he generally advocates “just do it.” Entrepreneurs must be nimble, and will be more apt to stick with a flawed concept they spent months drafting, he adds.
El propio Kawasaki proporciona acceso el estudio original (JE Lange, A Mollov, M Pearlmutter, S Singh & WD Bygrave. Pre-startup formal business plans and post-startup performance: A study of 116 new ventures; versión doc). Este es el resumen donde se explica como, comparando los resultados de start-ups nacidas en el propio Babson College, se demuestra que la existencia de un plan de negocio formal no proporciona ninguna ventaja:
This study examined whether writing a business plan before launching a new venture affects the subsequent performance of the venture. The data set comprised new ventures started by Babson College alums who graduated between 1985 and 2003. The analysis revealed that there was no difference between the performance of new businesses launched with or without written business plans. The findings suggest that unless a would-be entrepreneur needs to raise substantial startup capital from institutional investors or business angels, there is no compelling reason to write a detailed business plan before opening a new business.
Los autores identifican una excepción en aquellos casos que el proyecto necesite una inyección de capital riesgo significativa, pero incluso en este caso Kawasaki plantea que en realidad la necesidad de un plan de negocio responde más a una tradición poco operativa dado que los inversores les suelen dar escasa relevancia al plan por si mismo. Esto es así por que su valor como elemento de evaluación es limitado al ser demasiado largos y prolijos en detalles que son, casi todos ellos, hipótesis susceptibles de crítica.
Más que desacreditar los planes de negocios, estos resultados se deberían entender como una advertencia al modo convencional en que se realizan estos planes, dado que consumen excesivo tiempo para presentar unas predicciones demasiado especulativas (aunque bien acompañadas de previsiones financieras que le proporcionan una apariencia de solidez). El problema no es que sean especulativos, el propio negocio de una start-up lo es (y esa es precisamente la razón de que tengan ciertas oportunidades de éxito respecto a otros competidores ya consolidados). El problema es no reconocer esta realidad para utilizar el plan como un mapa estratégico que reconozca las oportunidades, y las incertidumbres y los modos de afrontarlas. The Zen of Business Plans, de nuevo de Guy Kawasaki, es una buena guía para construir un plan de negocio que realmente sea útil a los propios emprendedores (y que les consuma a lo sumo dos semanas de trabajo) y a aquellos que deban evaluarlo. Estas son algunas de sus recomendaciones:
- Write for all the right reasons.
- Make it a solo effort.
- Pitch, then plan.
- Put in the right stuff.
- Focus on the executive summary.
- Keep it clean.
- Provide a one-page financial projection plus key metrics.
- Catalyze fantasy.
- Write deliberate, act emergent.
