En mi post sobre la reinvención de los MBA en la era digital proponía un cambio radical en la aproximación a la formación de los futuros gestores de empresas basadas en la innovación que se basan en la tecnología digital. Las ideas, como casi siempre en este blog, las entiendo en construcción y con su publicación pretendo provocar ciertas reacciones que me ayuden a avanzar incluso, por supuesto, modificando los planteamientos que sean incorrectos. Y parece que en este caso lo he logrado por los comentarios recibidos de otros bloggers.
Las críticas, que creo en gran parte acertadas, se dirigen a señalar que mi planteamiento es demasiado simplista (me olvido de muchos aspectos necesarios en la formación de los MBAs) y/o demasiado radical, dado que un cambio tan abrupto tiene bastantes probabilidades de fracasar por falta de adaptación de todos los implicados (profesores y estudiantes). En realidad, simpleza y radicalidad tratan de provocar la reflexión. Pero mientras el blog lo soporta todo (sustituyendo al papel como “soporte universal”), la realidad necesita grandes dosis de pragamatismo. Las ideas deberían ser radicales y deberían ser explicadas con la mayor simplicidad posible (que no simpleza; me temo que en este delicado equilibrio yo me deslizo hacia esta última). Pero esas misma ideas deben ser aplicadas con sentido común, adaptándose a las limitaciones y oportunidades que nos ofrece la realidad de modo que podamos desarrollar una estrategia que maximice las probabilidades de éxito y nos permita aprender a lo largo de todo el proceso.
Precisamente por todo lo anterior, creo que los comentarios a mi post son de mayor valor que el propio texto original, por que lo contextualizan, lo matizan y lo amplían. A continuación hago un resumen de lo dicho sobre los “MBAs reinventados”. Empezando por los comentarios al post:
1. Enrique Dans recuerda que se sigue necesitando mucho management tradicional en los negocios basados en la economía de la atención (que por otra parte siguen siendo minoritarios):
[el enfoque] … se me hace ... limitado. En la "economía de la atención" tiene que haber más que lo que tú pintas aquí. Si formásemos a un grupo de MBAs únicamente en esos temas, creo que faltarían muchos desarrollos, tal vez menos "vistosos" o "visibles", pero que también juegan un papel importantísimo en el desarrollo de negocios actuales y futuros, algo que explica, por ejemplo, porqué la economía de la atención representa un porcentaje todavía tan exiguo del PIB o porqué tantas innovaciones son desarrolladas por personas que trabajan en parejas, o que, tras iniciar y desarrollar la idea, buscan a un gestor "de los de antes" para controlar el negocio… : experiencia en negocios para controlar una idea en principio revolucionaria, la interfaz entre la "economía tradicional" y los nuevos modelos más provocativos... Sin ser muy sospechoso de tender personalmente a modelos continuistas, creo que hay "algo más que salvar" en el modelo anterior y tal vez algo más de "insostenible" en el nuevo.
Edu William. Sigue la línea del Enrique al señalar que ambos modelos son complementarios:
…a mi parecer, no estaríamos hablando de estudios "sustitutivos". Es decir, el Master in the Business of Attention no lo veo como el sustitutivo del Master of Business Administration. Ambos deben ser necesarios en el nuevo modelo empresarial. Lo que debe ocurrir es una implantación del primero (y no sólo como estudios específicos, sino como módulos en casi todas las carreras) pues es necesario para la competitividad de economías como la española.
Por supuesto, a día de hoy a la mayor parte de las empresas les será útil un MBA “tradicional” mientras que un “gestor de la atención” chocaría frontalmente con los modelos organizativos y la filosofía de trabajo de estas empresas. Pero, quizás deberíamos fijarnos en los sectores emergentes, aún poco relevantes cuantitativamente, para entender mejor el futuro.
2. Leo Borj interpreta la web 2.0 como un medio para desarrollar prototipos de negocios:
De entre los muchos elementos/conceptos/ideas interesantes me gustaría resaltar … la sugerencia de utilizar "la WEB 2.0" como "laboratorio" de negocios. En mi adolescencia, una de las razones por las que me atraía la electrónica (soy Teleco) era que por cuatro pesetas podía comprobar si mis diseños eran correctos o no. La posibilidad de disponer de forma rápida de "criterios de validación" de conceptos era una de las cosas que me seducía de esta rama de la ingeniería, a los de Caminos se les ponía más dificil eso de montarse puentes o presas por libre. Esta accesibilidad (rápido y económico) además de atractiva, hacía que la disciplina se aprendiese bien y con autoridad. El apoteosis llegó con el software y el PC.
… creo que de encontrar con la "tecnología" asociada a "WEB 2.0" una forma de verificar modelos de negocio, se podrían establecer analogías entre el mundo de los negocios y lo que ha sucedido el mundo del "software abierto" en lo que a la velocidad con la que se pueden identificar nuevos mecanismos de negocio, comprobar si son eficaces o no (aprender) y con ello establecer un nuevo paradigma en la educación en los negocios.
Me parece muy atractivo este planteamiento. La reducción de costes permite una aproximación experimental a la gestión y la innovación de forma que convertimos los fracasos en ensayos experimentales que nos permiten aprender y mejorar nuestros modelos de negocio de un modo continuo. Hace ya un tiempo proponía diseñar modelos de negocio aplicando una estrategia basada en algoritmos evolutivos, pero no sobre simulaciones sino sobre experimentos en mercados reales. En la perspectiva tradicional un fracaso es un coste, en el enfoque experimental es siemrpe una inversión.
3. PLSEGOVIA, en un comentario y en un post en su blog, encuentra que estos “nuevos” profesionales de la economía de la atención existen ya en el mundo de la cultura. Pero, en mi opinión, aunque los negocios digitales cuentan con muchos paralelismos con las “industrias culturales” más tradicionales, también existen diferencias importantes. Así, especialmente, estos profesionales se mueven aún en el ámbito de la economía de la escasez.
4. Daniel Martí, un tanto críptico y telegráfico, nos obliga a leer entre líneas:
5. Julen Iturbe nos desborda haciendo de “abogado del diablo” (eso es lo que realmente buscaba con este post) y desarrollando numerosas cautelas que no deberíamos olvidar e ideas que mejoran y amplian la propuesta. Empieza comentando en alamut bizblog:
Veo el cambio radical que planteas, creo que conceptualmente lo entiendo, pero es bastante probable que las estructuras crujan por todas partes al tratar de llevarlo a la práctica. No sé si en este tipo de cuestiones, la innovación debe ser radical (tengo miedo al leapfrog famoso) o si es mejor utilizar un modelo más femenino de evolución. Al final, se trata de cambiar hábitos, de modificar el sistema, pero ¿cuál es la táctica adecuada? Necesitamos profesores que modifiquen su rol y que plantearán resistencias al cambio, necesitamos alumnos que estén dispuestos a comprender que la pasta que van a soltar no les da derecho a “recibir” sino a “construir por ellos mismos para recibir”.
A partir de este comentario construye un post, MBA: atención, atención, en su propio blog donde entra en profundidad en los detalles que anunciaba allí. En primer lugar recomienda una evolución tranquila a partir de ideas radicales; sólo entendiendo y aplicando así el cambio se puede lograr una adaptación de los actores del proceso (profesores y estudiantes).
La primera cuestión que quiero plantear tiene que ver con la táctica. Yo suelo hablar aquí de vez en cuando de ideas radicales. Lo radical tiene ventajas e inconvenientes. A veces parece que lo necesitamos para cambios paradigmáticos. Pero al mismo tiempo somos conscientes del bloqueo que podemos generar. En psicología lo llamamos sensibilización sistemática. Vas cambiando, llegas a un nuevo modelo, pero los peldaños los ha ido subiendo despacio, sin aparente esfuerzo. Transcurrido un tiempo, has llegado a una nueva estación. Pero el tránsito ha sido la suma de pequeños movimientos. ¿Cómo debemos afrontar esto que nos ocupa?
Con el cambio que nos plantea Juan me surgen este tipo de dudas. Y es que, por encima de los demás, hay dos elementos críticos en los MBA, como en cualquier otro proceso de aprendizaje: formadores y formandos. El cambio radical de Juan supone un nuevo formador y un nuevo formando. El formador ya no está allí por lo que sabe sino por su capacidad para diseñar procesos de reflexión-acción en sus alumnos. El alumno, por su parte, tendrá que modificar su expectativa. El dinero que ha invertido, y que no es poco la mayor parte de las veces, no le dará derecho a recibir, sino a participar en la construcción de su aprendizaje. Estos dos actores, profes y alumnos, tienen que repensarse.
En segundo lugar, plantea una crítica al actual modelo de negocio basado en la maximización de la rentabilidad económica. En mi opinión una economía basada en la innovación (que además sucede en su mayor parte fuera de las paredes de las organizaciones) y que hace un uso intensivo de la tecnología digital lleva asociada un elevado grado de incertidumbre. Entre otros, tres factores contribuyen a este incremento de la incertidumbre (y por tanto del riesgo entendido desde el punto de vista financiero): 1) la importancia creciente de los aficionados (ingobernables desde la perspectiva corporativa clásica), 2) la dilución de los límites entre el ánimo de lucro y el “sin ánimo de lucro”, y ) la propia existencia de la regla “primero atención, después monetización” que implica que es precisa una inversión elevada (en capital intelectual más que financiero) antes de alcanzar el “éxito” económico. Este elevado grado de incertidumbre no se acomoda bien con los modelos tradicionales de planes de negocios o de funcionamiento del capital riesgo. Pero, si los nuevos modelos, a pesar de su mayor incertidumbre, son más competitivos que los tradicionales, estos deberán modificarse (y por tanto aceptar un cambio en sus perspectivas de maximización financiera continua) a riesgo de desaparecer en caso de no adaptarse.
Por otra parte, si el postgrado sigue denominándose "business", entonces hay otro escenario intimidante: el actual concepto de éxito en los negocios. La prevalencia del éxito económico de corto plazo es un mal augurio. Hace un tiempo le escuchaba a Alfons Cornella en la radio hablando de la necesidad de repensar el éxito. Es de las cosas que más me están haciendo cabilar últimamente. Porque si el modelo imperante en los negocios sigue siendo la última línea de la cuenta de explotación (bonito concepto el de "explotación" por cierto) en un plazo corto de tiempo, quizá el cambio radical hace aguas.
El dinero, la ambición por el dinero, destroza buena parte del modelo. Porque las transacciones basadas en la maximización del objetivo económico desvirtúan las capacidades iniciales de entendimiento entre dos partes. Ésta es para mí una de las ideas que tenemos que incorporar en los modelos de open business. No sólo hay que reconceptualizar los ingredientes, sino que tenemos que rediseñar los fines. Y no es asunto fácil, ni muchísimo menos, porque el criterio de éxito en la sociedad es: cuánto ingresas. Lo es para las empresas y lo es para las personas. Eso sí, luego ves a una buena parte de directivos que estarían dispuestos a ganar menos dinero pero disponer de otro modelo de vida. La carrera de la rata les ha atrapado. Pobres... claro que no económicamente, pero sí en otros muchos campos de su vida.
En tercer lugar, aclara algo que posiblemente no se explicaba bien en mi post pero que comparto totalmente. La masa crítica precisa así como la atención que se debe captar, en términos absolutos, depende de los objetivos específicos. Dado que en general cantidad y calidad de la atención deberían presentar una asociación negativa, en ciertos mercados lo más eficaz es conseguir una atención cuantitativamente pequeña pero de elevada calidad, mientras que en otros debemos optar por la maximización de la atención.
Juan también nos propone un escenario donde el éxito tiene que ver con conseguir una masa crítica. Los alumnos del MBA deben conseguir captar la atención de usuarios, plantear modelos abiertos de innovación: todo ello necesita cantidades y a partir de un cierto punto se llega al éxito económico. …
Pero si he entendido bien la teoría de la cola larga de Chris Anderson, podemos movernos en microescenarios especializados. Juan también nos lo explica, pero creo que hay que enfatizar más en que esa masa crítica puede que no sea tal masa. Puede ser una comunidad -pequeña pero intensa, networking de lazos fuertes- sensibilizada con algo concreto, que la une y le proporciona cohesión. Las masas críticas descienden por la curva de la larga cola y se sitúan en cantidades mínimas a veces, empresarialmente hablando. ¿Cuánta atención necesito generar yo como artesano? Muy poca. Es más, si se desborda la atención que soy capaz de manejar, corro un verdadero riesgo. La atención que necesito es proporcional a mi capacidad deseada de respuesta. Es un problema de límites, de gestión activa del crecimiento.
Y para finalizar plantea una enmienda a la totalidad, que nos debería hacer reflexionar. A lo mejor, si estas especulaciones son más o menos correctas deberíamos reflexionar si debemos “cambiar el sistema” o, si más simplemente el sistema (tal como lo conocemos) ya no es necesario (y utilizo “sistema” deliberadamente, con una ambigüedad que permita que cada uno lo defina como crea conveniente):
Ahora mismo estoy impartiendo clases en varios postgrados relacionados todos ellos con la gestión de empresas: MBAs, proyectos empresariales, logística y dirección de operaciones, innovación y tecnología... Cada vez me pide más el cuerpo no llevar ni transparencias, ni cañón, ni nada de nada. Eso sí, un "nada de nada" metodológicamente construido. Pero cuando miro a los alumnos y llevo un rato charlando con ellos, muchas veces soy consciente de la trampa en que estamos enredados. Si quiero una buena evaluación por su parte -es la vara de medir la calidad del servicio que prestas- ya sé que hay territorios delicados para explorar. A fin de cuentas, ¿cómo valorarían el material recibido cuando es igual a conjunto vacío?
Caso: a mí me transmite experiencia en un modelo de decisión conocida. Problema solución: refuerza el valor de las fórmulas, de contextos aprendidos como si pudieran seguir siendo vigentes. ¿Seguro que no tenemos otras formas de desarrollar competencias conceptuales, de multiplicar destrezas transformadoras?