Dos recientes artículos en The Economist y Business Week revisan el paradigma del I+D que dominó la segunda mitad del pasado siglo y presentan evidencias de una nueva estrategia científica que está emergiendo desde las grandes corporaciones, alimentada por la necesidad de una mayor velocidad de innovación y apoyada en las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información para la colaboración abierta y en red. Son dos artículos que se deberían leer especialmente en lo que se ha venido conociendo como “academia” para comprender como la dinámica de un sistema científico está conducida por sus actores más dinámicos, aquellos que mejor comprenden la realidad y saben explotar las oportunidades. En una sociedad abierta y global, pretender mantener a la ciencia (o a una parte de ella) aislada dentro de una “torre de marfil” es un empeño inútil que no hace más que prolongar la agonía hacia la irrelevancia. Por supuesto, el nuevo paradigma introduce enormes dosis de incertidumbre y riesgos y provocará (ya lo está haciendo en algunos casos) terremotos en las jerarquías académicas consolidadas en décadas.
En The Economist anuncian la muerte del I+D corporativo (The rise and fall of corporate R&D. Out of the dusty labs), mientras que en Business Week Don Tapscott y Anthony D. Williams (los autores de Wikinomics) definen un nuevo paradigma científico basado en la colaboración y las redes (The new science of sharing). Las grandes empresas abandonan su énfasis en la investigación para centrarse en el desarrollo, de modo que desmantelan sus laboratorios científicos y, como alternativa, construyen redes de colaboración con centros de investigación y otras empresas especializadas. Estas redes no se basan ya en los acuerdos tradicionales basados en la protección estricta de la propiedad intelectual y se centran en acelarar los procesos de descubrimiento científico y transformación en nuevos productos y servicios mediante la colaboración de agentes independientes. Por supuesto, la principal ventaja de este nuevo modelo (su apertura) se convierte también en la mayor amenaza (el nuevo conocimiento está accesible a competidores). Esta nueva amenaza fuerza a las empresas a agilizar la explotación del nuevo conocimiento. Pasamos de una estrategia defensiva basada en departamentos legales que se encargan de la protección del conocimiento a otra ofensiva basada en redes científicas y de innovación flexibles y dinámicas que desarrollen ciencia “just in time” y lleguen al mercado de modo rápido.
El artículo de The Economist describe la historia reciente de los sistemas de I+D. Tras la Segunda Guerra Mundial, Vannevar Bush, consejero científico de Franklin Roosevelt, definió, en su informe Science. The Endless Frontier, la estretagia de I+D que ha dominado la segunda mitad del Siglo XX: ciencia básica financiada por los gobiernos (directa o indirectamente, concediendo o permitiendo monopolios) y un sistema industrial que aplica los resultados científicos en el desarrollo de nuevos productos y servicios. La I+D era un proceso con dos fases claramente diferenciadas en el espacio y en el tiempo. El papel de la ciencia básica lo asumieron las universidades, centros públicos y grandes empresas que disfrutaban de monopolios en “sectores estratégicos” y podían permitirse el “lujo” de desarrollar ciencia básica. Oraganizaciones como Bell Labs, IBM o PARC de Xerox son ejemplos clásicos de los éxitos de este modelo.
Pero el escenario ha cambiado radicalmente, las empresas externalizan su I+D, promoviendo activamente redes donde científicos de universidades y empresas especializadas realizan el trabajo que antes se concentraba dentro de :
Now the big corporate laboratories are either gone or a shadow of what they were. Companies tinker with today's products rather than pay researchers to think big thoughts. More often than not, firms hungry for innovation look to mergers and acquisitions with their peers, partnerships with universities and takeovers of venture-capital-backed start-ups. The traditional separation of research and development enshrined by Bush in 1945 is rapidly disappearing, especially in the information-technology industry. Does this mean the days when companies came up with big breakthroughs are over, too?
Not necessarily. The approach to R&D is changing because long-term research was a luxury only a monopoly could afford. In their heyday, the big firms dominated their markets. AT&T ran the telephone network, IBM dominated the mainframe-computer business and Xerox was a synonym for photocopying. The companies themselves saw the cost of basic scientific research as a small price to pay for such power.
Modern technology firms are much less vertically integrated. They use networks of outsourced suppliers and assemblers, which has led to the splintering of research divisions. Even though big American firms still spend billions of dollars on R&D, none has any intention of filling the shoes left empty by Bell Labs or Xerox PARC. The research and development that Bush tore asunder are once again becoming entwined. Old-fashioned R&D is losing its ampersand.
De este modo la separación organizativa entre Investigación y Desarrollo tiende a desaparecer. Los grupos de investigación se organizan alrededor de proyectos que discurren desde las fases iniciales (la antigua “ciencia básica”) hasta la creación de los nuevos productos y servicios y su comercializaicón (el “desarrollo”y la “innovación”). Se busca la flexibilidad extrema y la rapidez de respuesta. Como dice Paul Horn, responsable de investigación en IBM: “The idea devalues itself over time if you don't get it to market quickly,” .. “Everything we do is aimed at avoiding a ‘handoff’—there is no ‘technology transfer’. It is a bad phrase at IBM.”
El artículo de Business Week presenta argumentos muy similares a partir de la discusión de lanueva estrategia de la farmacéutica Novartis que ha optado por liberar la información sobre la base genética de la diabetes tipo 2; unos datos y conocimiento que han obtenido tras grandes esfeurzos financieros y de I+D interna y que ahora ofrecen a colaboradores y comptidores externos para su explotación sin límites aparentes. Antonio Lafuente ha analizado el artículo de BW, Nuevo paradigma social: compartir para competir, y en particular el caso de Novartis para el que proporciona información y enlaces adicionales. Posiblemente, lo más relevante del cambio de estrategia de la farmacéutica son sus motivaciones: “un movimiento empresarial guiado por una voluntad de mejorar los beneficios directamente asociada al desarrollo de nuevas capacidades (compartidas, distribuidas y transparentes) de gestión de la información”. Antonio Lafuente propone dos hipótesis sobre las razones del cambio que, en mi opinión no tienen por que se alternativas si no más bien complementarias:
a) Ventaja comparativa. En los tres años previos a la cesión mencionada de los datos al dominio público, Novartis adquiriría una gran ventaja comparativa respecto a las otras empresas que pudieran disputarle el liderazgo, ya sea por haber captado a los mejores investigadores, ya sea por haber desarrollado otros productos derivados de la experiencia acumulada.
b) Estilo Novartis. Puede haber mucho negocio buscando farmacos para enfermedades minoritarias, debido a que (en muchos casos) podría ser más fácil identificar la variación genética que produce la patología, como también concluir más rápidamente los ensayos clínicos de prueba que exigen las autoridades sanitarias. Esta estrategia, llamada The Novartis Way en el blog In the Pipeline, explicaría también el doble movimiento de compartir datos cuando se trata de enfermedades muy expandidas y preservar el know how acumulado en la investigación de las enfermedades más restringidas.
Ádemás del caso de Novartis, tanto The Economist como BW analizan otros ejemplos de la “nueva I+D empresarial” como son los centros de investigación distribuidos por todo el mundo, y asociados a otras universidades, de Intel, IBM, Microsoft, HP o Yahoo!, o el Earth System Grid (ESG), un sistema de supercomputación distribuida y red de datos para simulaciones climáticas.
Tapscott y Williams identifican, en BW, una serie de ideas clave sobre las que discurre este cambio en el modo de hacer ciencia:
- Las empresas reinventan el procomún como estretagia competitiva integrada en los mercados.
- Los sistemas de peer review se hacen abiertos y cambian de escala (aumenta la participación y por tanto, posiblemente,aumente su eficiencia).
- Las empresas pasan de desarrollar ciencia a jugar a brokers de conocimiento mediante la exploración activa de nuevas ideas: As mass collaboration takes root in the scientific community, companies have an opportunity to rethink how they do science, and even how they compete. One area in which new open scientific collaborations can pay dividends is in the early detection of disruptive innovations that could threaten a company's product roadmap—or, even better, generate entirely new products and services.
- Un nuevo “contrato” entre empresa y universidad: Sure, industry-university partnerships have existed for centuries. But in the new model, companies and their collaborators don't squirrel themselves away in secretive laboratories and retain proprietary access to all of the data and outputs. Instead, they open up the early-stage research to the world in order to widen participation and accelerate discoveries, while positioning themselves to move strongly and rapidly into a latent market as new ideas and inventions emerge.
- La colaboración y los modelos abiertos son una necesidad competitiva: The bottom line is that sharing knowledge and data in scientific communities is not just good playground etiquette, it's about growth, innovation, and profit. By sharing basic scientific data and collaborating across institutional boundaries, companies like Novartis and Intel are challenging a deeply held belief that early stage R&D activities are best pursued within the confines of secretive laboratories. As a result, both were able to cut costs, accelerate innovation, create more wealth for shareholders, and ultimately help society reap the benefits of scientific research more quickly.
Por supuesto, este cambio de paradigma tendrá consecuencias a todos los niveles, como por ejemplo:
- cambios en la posición y privilegios de la “academia”, que comentamos antes,
- el futuro de algunas líneas de investigación científica (la “ciencia básica”) muy alejadas, aparentemente, de los mercados, o
- el efecto de la incertidumbre y el trabajo en red sobre el futuro laboral de los científicos. Las comunidades científicas actuales presentan una división radical entre un núcleo (cada vez más pequeño) de científicos “funcionarizados” que disfrutan de privilegios laborales (respecto a su entorno) y un nivel de seguridad muy elevado y un colectivo en situación de precariedad cuasi-permanente. Muy probablemente, una parte de los primeros salgan perdiendo al ver desaparecer muchos de sus privilegios, mientras que para los segundos el nuevo modelo sea una oportunidad de mejora.
[El artículo de BW forma parte de la The BusinessWeek Wikinomics Series que están publicando los mismos autores, con artículos como Innovation in the Age of Mass Collaboration, Peer Innovation and Production, Ideagora, a Marketplace for Minds y Hack This Product, Please!].
