En la jornada en que participé en Barcelona sobre "Territorios que piensan y actúan" utilicé el caso de las squatter-cities como un ejemplo contra-intuitivo del funcionamiento de las ciudades. En este escenario, aparentemente hostil a la creatividad, surgen numerosas innovaciones fruto de la necesidad de los ciudadanos, sin necesidad de una planificación y gestión externa. En este contexto comenté la estrategia de Nokia que cuenta con un equipo de antropólogos que, liderados por Jan Chipchase, realiza trabajo de campo en muchas ciudades de países subdesarrollados (incluyendo estos barrios marginales) para documentar como la gente usa la telefonía móvil y descubrir innovaciones que son susceptibles de ser incorporadas y explotadas comercialmente por Nokia (con ejemplos de los que ya había hablado aquí y aquí). Uno de estos casos es la existencia de servicios callejeros de carga de móviles que han observado en Kampala. En Uganda el acceso a electricidad es muy limitado y los móviles son vitales para múltiples servicios (más y más diversos que los que estamos habituados en los países desarrollados), por lo que la necesidad de este nuevo servicio (y la oportunidad del negocio) es clara. Pero aún más interesante es que, asociados a estos servicios de carga, aparece una nueva oferta de servicios que se ofrecen a los usuarios mientras esperan a que sus baterías se recargen. Por supuesto, estas soluciones son siempre low tech, pero enormente eficientes y útiles.
Este peculiar ejemplo de innovación abierta o por los usuarios generó un cierto debate en las jornadas. La estrategia de Nokia podría ser considerada una forma peculiar de crowdsourcing involuntario, una primera fase de proceso de innovación abierta que permite reducir costes y acelerar procesos. En este sentido, algunos asistentes criticaban a Nokia por apropiarse de las innovaciones de los usuarios para, posteriormente, venderselas en forma de “nuevos” productos y servicios. Aunque es cierto que uno de los peligros del crowdsourcing voluntario es el impacto negativo que finalmente puede generar en los “trabajadores externos” (los proveedores de innovación) el desencadenamiento de una dinámica de abaratamiento de costes y de aumento de la competencia entre proveedores. Por el contrario, en mi opinión. en el caso de Nokia, la explotación de las innovaciones de los usuarios no representa una explotación de los propios usuarios dado que por una parte no reciben ningún beneficio económico pero tampoco se beneficiarían más si Nokia no utilizase su conocimiento. Por otra parte, y este es para mi el argumento principal, la relación de Nokia con los usuarios de países pobres es similar a la que se produce en cualquier mercado entre proveedores y consumidores, de modo que, siempre que las transacciones sean libres y la información adecuada, ambos ganan en el intercambio. Eso es lo que parece que sucede en este caso dado que Nokia considera a los países en desarrollo un mercado emergente de gran interés y los ciudadanos de estos mercados usan de modo intenso los móviles para su día a día.
Un reciente artículo en Business Week, First Mover in Mobile (fotografías) parece responder al debate que comentaba más arriba al explicar como Nokia vende móviles en el mundo en desarrollo (citado por Anthony Townsend en IFTF’s Future Now). Las bases del éxito de la compañía finlandesa se fundamentan en ofrecer productos baratos, adaptados a las necesidades específicas de los usuarios y con servicios localizados. Por ejemplo, la fotografía muestra una furgoneta de Nokia utilizada para llegar a sitios donde no existe red comercial y donde muestran sus productos y enseñan como utilizarlos. Otra innovación interesante y curiosa desde la perspectiva occidental es un terminal preparado para múltiples usuarios, un caso común en India.
Looking for ways to make mobile handsets practical for people living in developing countries, Finnish mobile-phone maker Nokia Corp. has trekked to far corners of the globe, from the narrow alleys of Mumbai to the vast slums of Nairobi. The result is a slew of new features especially designed for places with harsh weather and harsher living conditions. One example: The company created dustproof keypads—crucial in dry, hot countries with many unpaved roads, as Nokia executives learned from visits to customers' homes in India. Innovations like those helped generate sales in 2006 of $3.7 billion for Nokia in India, making the company the market leader in the fastest-growing mobile-phone market in the world.
But Nokia's initiatives for emerging markets reach way beyond traditional product innovation. These days, it's also breaking the mold on how it markets, distributes, and sells phones in developing countries. In India, Nokia estimates there are 90,000 points-of-sale for its phones, ranging from modern stores to makeshift kiosks, even more than China's 40,000. That makes it difficult to control how products are displayed and pitched to consumers. "You have to understand where people live, what the shopping patterns are," says Kai Oistamo, executive vice-president and general manager for mobile phones. "You have to work with local means to reach people—even bicycles or rickshaws."
To get a grip on rural India, the company has outfitted a fleet of distinctive blue Nokia-branded vans that prowl the rutted country roads. Staffers park these advertisements-on-wheels in villages, often on market or festival days. There, with crowds clustering around, Nokia reps explain the basics of how the phones work and how to buy them. Nokia has extended the concept to minivans, which can reach even more remote places.
Members of the emerging markets team discovered something on a recent visit to slums outside Nairobi that may help them improve sales to customers without access to credit. Through conversations with slum dwellers, Nokia learned that many people form buying clubs, pooling their money to buy handsets one at a time until every member has one. The members draw lots to see who gets phones in what order. Now Nokia is looking for ways to encourage this form of self-financing. Communal finance is a far cry from manufacturing mobile phones, but Nokia knows it has to try all sorts of ideas if it wants to capture its share of the industry's next 1 billion customers.
De este modo, la relación entre Nokia y sus potenciales usuarios pobres es más compleja y beneficiosa para ambos de lo que les pudiese parecer a los que critican esta forma de explotación del conocimiento local. Por una parte, Nokia no sólo reduce costes, si no que, y esto es lo especialmente valioso, acelera sus procesos innovadores e incrementa la diversidad de sus resultados (obtiene mayor creatividad de la que podría generar internamente). Los usuarios reciben nuevos productos y servicios mejor adaptados a sus necesidades. Además, parte de estas innovaciones se trasladan también al mundo desarrollado donde aparecen nuevos servicios que tienen su origen en las calles de ciudades africanas o asiáticas. No sería sorprendente que en poco tiempo empezásemos a encontrarnos en nuestras calles y centros comerciales kisokos para la recarga de móviles o portátiles. De hecho, cualquiera que haya asistido recientemente a un evento en una sala de conferencias del primer mundo armado con su portátil habrá descubierto que el cuello de botella ha dejado de ser la existencia de conexión wifi y lo es ahora la escasez de tomas de electricidad.
