Esta semana se celebran en Granada las VI Jornadas de Jóvenes Investigadores, organizadas por la Federación de Jóvenes Investigadores (FJI-Precarios), a través de la Asociación de Jóvenes Investigadores de Granada (ASI-Granada). El viernes 15 de Febrero participaré en la mesa de debate Investigación y empresa, junto con Ana Cortés Herreros (responsable de la OTRI de la Universidad de Valencia y coordinadora de la RedOTRI), Carlos Franco Alonso (representante del Departamento de Coordinación y Dinamización del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, CDTI) y Alberto Bago Pastor (Científico Titular del CSIC; promotor de la spin-off del CSIC Mycovitro en Granada). Estaremos moderados por Roke Oruezabal de la Universidad Autónoma de Madrid.
Los temas de debate propuestos por la organización serán: Relación de la investigación con la industria. ¿Investigación básica versus investigación aplicada? Transferencia del conocimiento científico en nuestro país. Ventajas e inconvenientes. Burocracia del registro de patentes. Beneficios económicos y curriculares de las patentes. Programas públicos y privados de financiación.
Estas son algunas ideas (presentadas de modo esquemático y un tanto desordenado) que quiero plantear en mi intervención. Las planteo a partir de mis experiencias personales como “usuario” y participante activo en el sistema de I+D, como profesor universitario y coordinador de un grupo de investigación y como emprendedor que ha participado en el nacimiento de dos spin-offs.
Existe dos cuestiones previas sobre las que no entraré que se centran en: a) la financiación de la I+D, y b) el problema de la ausencia de capital riesgo y, especialmente capital semilla, en España (tratado aquí y aquí). En todo caso, entiendo que no son estos los principales problemas con los que se tienen que enfrentar los emprendedores que desde dentro de la universidad pretenden lanzar spin-offs o los científicos universitarios que trabajan con el mundo empresarial. Más allá de la financiación existen otros aspectos relevantes que normalmente pasan más desapercibidos en el debate (puede una de las razones sea que son más difíciles de rentabilizar políticamente).
Planteo aquí lo que entiendo como principales retos que tiene que afrontar la universidad para mejorar su integración con la sociedad y su interacción con el mundo de la empresa. Son retos que muchas universidades e instituciones ya han identificado pero que para los que solo puntualmente han propuesto e implementado estrategias. Por tanto hablaré principalmente de los problemas actuales que afectan a la universidad (no entraré en el análisis de la parte empresarial), lo que no quiere decir que no existan avances y casos de éxito.
1. Relaciones entre la universidad y el mundo empresarial
– Se necesita un interfaz operativo entre universidad y empresa, que vaya más allá de las relaciones protocolarias e institucionales y se traslade a una comunicación contínua y una cultura de colaboración. Para ello es ensecial la formación de redes centradas en las personas (no en las instituciones) con “intermediarios” que conozcan a las dos partes (sus capacidades, necesidades, su organización y la cultura de las universidad y de la empresa). Estas redes de colaboración deben ser flexibles y fluidas, huyendo en la medida de lo posible de la excesiva institucionalización y burocratización.
– La relación con los diferentes sectores socioeconómicos deben basarse en un “diálogo” a largo plazo que de paso a proyectos específicos. Pero no es posible crear el clima de colaboración y entendimiento mútuo si las únicas interacciones surgen coyunturalmente en el marco de proyectos específicos (y muchas veces se derivan solo de la necesidad de asociación para lograr financiación).
2. Gestión de la I+D dentro de la universidad
– Los grupos de investigación deben gestionarse en un entorno crecientemente competitivo y abierto, pero se encuentran ligados a instituciones, las universidades, en las que perviven modelos obsoletos de gestión administrativa y estratégica que nacieron en otro contexto y con otros objetivos. Las universidades siguen manteniendo estructuras cerradas y fuertemente burocratizadas y han desarrollado muy escasas innovaciones organizativas. Paradójicamente la ciencia siempre ha sido un proceso abierto y colaborativo. Además, los avances tecnológicos están haciendo que las organizaciones adopten modelos abiertos y en red.
– Los problemas anteriores se ven agravados por el innegable crecimiento de la inversión en I+D pública (canalizada en gran medida a través de las universidades), que no se ha visto acompañado de cambios en su gestión. De persistir esta tendencia, el crecimiento de la financiación puede incluso acabar por ser contraproducente. Los mecanismos burocráticos que funcionan dentro de las universidades y en la relación de los grupos con los agentes externos públicos son enormemente lentos e inflexibles y sus requerimientos crecen (al menos linealmente) con la financiación disponible. Pero, paradójicamente, los grupos no pueden dotarse (o lo hacen con grandes dificultades) de mecanismos y recursos (humanos y materiales) para su gestión, por lo que el crecimiento de un grupo (y de su financiación) supone una importante carga de trabajo para los propios científicos tanto en el plano puramente administrativo como de comunicación y estrategia.
Es sorprendente que el propio poder público (tanto estatal como en algunas autonomías) consciente de estos problemas haya ideado modelos alternativos que aplican tan solo a unas pocas excepciones (científicos, grupos o centros “de élite”), pero no se extienden al resto del tejido de I+D. Si estos modelos alternativos no introducen privilegios si no flexibilidad, es incomprensible que no se trasladen al resto del sistema de I+D español.
– El modelo de grupo en renovación constante (unos pocos científicos permanentes y un grupo amplio de personal en formación, destinado a abandonar el grupo una vez acabada su formación) es insostenible cuando se pretende alcanzar una escala que permita abordar grandes proyectos (como los que prioriza la Unión Europea) o relaciones estables con el tejido empresarial. Es necesario dotar a los grupos de la capacidad de diseñarse organizativamente con mayor flexibilidad (por ejemplo, introduciendo figuras de gestores, personal técnico, …) y con mejores perspectivas de estabilidad (siempre que el propio grupo pueda mantener el nivel de financiación). En resumen, en cierto modo se deberían concibir los grupos como pequeñas o medianas empresas en todo lo que respecta a su gestión y rendimiento de cuentas a las universidades y organismos financiadores. Las spin-offs constituyen alternativas de gestión para los grupos que por su tamaño y/o modelo de I+D encajan difícilmente dentro de la universidad convencional.
– A pesar de las críticas a internas que surgen repetidamente a la priorización que las universidades dan a las actividades investigadoras respecto a la docencia, en la práctica existe una ausencia de incentivos dentro de las universidades para fomentar las actividades en I+D. Además en ocasiones los supuestos incentivos son totalmente perversos dado que resultan ridículos en comparación al esfuerzo que requiere desarrollar un grupo realmente competitivo. A nivel personal puede resultar más atractivo limitarse a líneas de investigación puramente académicas y de pequeña escala (o incluso abandonar la investigación) a embarcarse en objetivos más ambiciosos. Este problema enlaza con la ausencia de una estrategia coherente de las propias universidades (ver más abajo).
3. Fallos estratégicos de las universidades
– Ausencia de una estrategia real y efectiva de comunicación de las universidades. Tienen enormes dificultades, o no se lo plantean como objetivo básico, comunicar a su entorno social sus capacidades y pontencial. Las universidades españolas juegan un papel muy marginal en la sociedad, a pesar de su potencial relevancia por el número de personas (estudiantes, trabajadores) a las que llega directamente o su teórico papel en una economía cada vez más basada en el conocimiento. Como ejemplo, la presencia efectiva de las universidades españolas en Internet es mínima a pesar de su importancia creciente como canal de comunicación. Parte de este problema puede ser debido a la visión de la universidad como “torre de marfil” donde se centraliza el crecimiento de alto nivel y a la confusión de la comunicación con la divulgación.
– Las universidades no cuentan en general con una estrategia institucional coherente que se traduzca en objetivos específicos. Así contamos con un gran número de instituciones genéricas (salvo algunas excepciones y los casos de universidades politécnicas) que pretenden abordar múltiples objetivos (académicos, I+D…). No es posible competir bien y en todos estos frentes. Ha llegado el momento en que cada institución debe definir sus capacidades, priorizando acciones y objetivos. Por otra parte, es insostenible que la universidad siga entendiendo a su personal científico como un todo homogéneo, de modo que no desarrolla incentivos apropiados para los diferentes perfiles. Por ejemplo diferenciando a aquellos que trabajan más en el ámbito docente respecto a los que dedican mayor esfuerzo a la investigación, pero también, dentro de estos últimos, a aquellos con interacción con el sector productivo respecto a los que trabajan en líneas con un mayor componente académico. No se trata de priorizar a unos sobre otros, pero si de aceptar la diversidad y potenciarla aplicando incentivos adecuados para cada situación. En caso contrario nos encontraremos con sistemas genéricos, prescindibles y poco competitivos.