En Soitu.es | Piel digital, estoy analizando los errores y aciertos estratégicos de algunos de los “grandes digitales”. Empecé con una crítica a Microsoft, empresa analógica, y ahora me he centrado en el contraste en los modelos de innovación que desarrollan las otras dos empresas involucradas en la “guerra por Internet”, como son Yahoo! (La (maldita) innovación de Yahoo!) y Google (La innovación (distribuida) de Google). En mi opinión ambas empresas son enormemente creativas en lo que respecta a la invención y diseño de nuevas herramientas y servicios, pero solo Google podría ser considerada un paradgima de innovación si entendemos como tal la capacidad de transformar las grandes ideas y prototipos en productos y servicios que son aceptados mayoritariamente por los usuarios y de los que se apropian para mejorar su experiencia digital. La diferencia es estratégica y se traduce en su modelo organizativo: Yahoo! sigue empeñada en el modelo de centro de I+D independiente, y atrapada de este modo en la “maldición PARC”, mientras que Google concibe a toda su organización como parte de sus procesos innovadores y apuesta por un modelo distribuido que los hechos demuestran que es mucho más exitoso. Estos son los textos en que analizo ambos casos:
Innovación en Yahoo! y la “maldición PARC”
Internet es el terreno de juego de una carrera continua por la innovación. Nuevas herramientas, productos y servicios surgen constantemente, y el desarrollo de la web 2.0 no ha hecho más que acelerar este proceso al reducir los costes de desarrollo. En este escenario participan dos tipos de jugadores: por una parte emprendedores y start-ups, y por otra las grandes empresas, como Google o Yahoo!. Estas últimas basan su éxito (y por tanto su tamaño) precisamente en sus sucesivos éxitos en el lanzamiento de servicios innovadores, una parte de los cuales proceden de compras de otras pequeñas empresas pero otros son el resultado de su actividad interna de I+D.
Pero siendo la innovación la base del éxito, éste no es solo consecuencia de la “fuerza bruta”, entendida como recursos invertidos. La estrategia juega un papel crucial y solo así se puede entender que muchas start-ups desafíen con éxito a las grandes y, como en los casos de Google y Yahoo!, acaben por convertise en grandes organizaciones. En este sentido, la comparación de las estrategias de ambas empresas, las dos extraordinariamente exitosas y que han marcado la historia de Internet, puede ser un buen ejercicio para comprender las claves de la innovación digital. En particular por que, más allá del éxito, sus trayectorias son divergentes y así aunque la primera presenta una historia más corta, su valor bursátil es muy superior al de la segunda. En el mismo sentido, Google contaba a comienzos de 2008 con unos 19,000 empleados, por unos 14,000 de Yahoo!. ¿Tiene algo que ver la forma en que ambas empresas innovan en la mayor tasa de crecimiento y éxito de Google? Empezaremos aquí analizando el caso de Yahoo! y lo que denomino su presunta maldición, para compararlo en el siguiente post con el modelo alternativo de innovación que ha sabido diseñar y poner en práctica Google. Por supuesto las estrategias de innovación de Google y Yahoo! son diversas y complejas y adoptan diferentes modalidades (desde grupos especializados equivalentes a los departamentos de I+D a la colaboración con usuarios avanzados), pero me centraré aquí a las partes del sistema de innovación a las que prestan especial atención o que se preocupan por divulgar ampliamente como parte de su cultura.
Conviene recordar en la historia de la tecnología digital el caso del ya mítico PARC (Palo Alto Research Center; historia en la Wikipedia). Actualmente es una empresa de servicios de I+D para otras empresas, pero durante mucho tiempo fue el centro de investigación de su actual propietario, Xerox. Nació en 1970 y fue el origen de muchas de las innovaciones que han permitido el desarrollo digital: impresoras láser, Ethernet, el interfaz gráfico de usuario, la programación orientada a objetos … Estas y muchas otras innovaciones son productos habituales para los usuarios de hoy en día y numerosas empresas viven de su diseño, producción y comercialización. Paradójicamente Xerox no consiguió rentabilizar directamente ninguna de estas innovaciones y nunca logró un grado de éxito empresarial acorde al éxito de PARC.
En mi opinión existen algunas evidencias que apuntan a que Yahoo! , con sus incubaores y centros de investigación, puede estar siendo víctima de un “efecto PARC”. A principios de 2007 creó Brickhouse, un incubador de proyectos de I+D localizado en San Francisco. En su blog Next* se puede seguir su frenética actividad que ha dado lugar ya a numerosos servicios 2.0 especialmente interesantes. El último de ellos ha sido Fire Eagle, un agregador de información geolocalizada, pero antes aparecieron Yahoo Live, Pipes o Bravo Nation (y algunos otros). En Nascent, el blog de Nature sobre ciencia y tecnología web, se presentaban hacen poco las razones de Brickhouse, tal como las presentó uno de sus responsables en una conferencia para la presentación de Fire Eagle:
Una de las aproximaciones de Yahoo! ha sido la creación de un grupo semi-autonomo con el sentimiento y el espíritu de una start up. Así Brickhouse está localizado lejos de la compañía, en el corazón de San Francisco. Tom lo caracterizó como un intento de reunir grandes ideas con gente genial que podría hacer que esas ideas llegan a convertirse en realidades...
Para lograr este ambicioso objetivo, como señalaba en Febrero 2007 Business Week, Yahoo! reunió a un grupo liderado por la propia Caterina Fake, la co-fundadora de Flickr, uno de los grandes éxitos de la web 2.0 que fue comprado por Yahoo! en 2005 (y que por cierto ha sacado a la luz pocas de las mejoras que han desarrollado internamente). Pero además Yahoo! cuenta con numerosos centros de investigación por todo el mundo (uno de ellos en Barcelona) enormemente productivos, tanto en la producción de conocimiento como en el desarrollo de prototipos de futuras aplicaciones.
Yahoo! ha reinventado los antiguos departamentos de I+D, convirtiéndolos, tanto Brickhouse como sus laboratorios de investigación, en estructuras mucho más abiertas y con mayor relación con los usuarios. Aún así, el negocio central de Yahoo! no ha incorporado hasta el momento buena parte de esos prototipos (o al menos no se han convertido en servicios populares) y es percibido como menos innovador que Google. Parece que no han logrado salvar las brechas entre el desarrollo interno, el resto de la organización (enfocada a las operaciones y comercialización) y los mercados y sus usuarios.
Google y la innovación distribuida
Planteaba en el anterior post que Yahoo! puede estar siendo víctima de un “efecto PARC” en su estrategia de innovación en el competitivo mercado digital. La paradójica combinación de desarrollos muy innovadores con una escasa evolución de la oferta comercial contrasta con lo sucedido con Google. En este caso su éxito no parece basarse en su mayor capacidad innovadora sino en su habilidad para conectar sus nuevos productos y servicios con el mercado, y esto puede ser consecuencia de un diferente modelo organizativo en que la innovación se distribuye a lo largo de la empresa y se mezcla y confunde con las operaciones más comerciales.
De hecho puede que Yahoo! no haya sabido leer, como han hecho muchas otras empresas, el caso PARC como un antecedente negativo que nos explica algunas de las razones por las que en los últimos años muchos han apostado por la innovación abierta basada tanto en conocimiento interno como externo. Se empieza a disponer de datos que reflejan la importancia de las fuentes exteriores a las organizaciones en la innovación, tanto externas a los departamentos de I+D dentro de la organización (empleados en otras áreas) como externas a la propia organización (clientes, consultores, competidores, socios). Google supone un ejemplo paradigmático de esta forma de acción.
En contraste con el modelo de Yahoo!, centrado en incubadores (como Brickhouse) y centros de investigación separados del resto de la organización, Google coloca en el centro de su estrategia la oferta a sus empleados de dedicar el 20% de su tiempo de dedicación a la empresa a proyectos propios (de hecho, para Digital Alchemy Brickhouse fue la respuesta de Yahoo! al 20% de tiempo de Google). En The engineer's life at Google explican las razones que hacen más fácil el trabajo de la “fuerza laboral inspirada y motivada” de Google:
- Trabajamos en pequeños grupos que promueven la espontaneidad, creatividad y velocidad
- Escuchamos cada idea por que cualquier “Googler” puede idear el próximo éxito.
- Proporcionamos los recursos para convertir las grandes ideas en realidad.
- Ofrecemos a nuestros ingenieros el "20% del tiempo" en el que son libres de trabajar en lo que realmente les apasiona. Google Suggest, AdSense for Content y Orkut son muchos de los productos consecuencia de esta estrategia.
La diversidad de servicios y herramientas es enorme, pero en contraste con Yahoo! Research, Google Labs es “solo” un espacio virtual donde se agregan los proyectos en incubación y prototipos ya disponibles para su uso exterior, y no un espacio físico donde se concentren los ingenieros y científicos encargados en exclusividad del I+D. A pesar de no haber formalizado sus espacios de investigación, su comunidad científica es muy relevante y contribuye frecuentemente a revistas y congresos (como se puede comprobar en Google Research). El blog oficial de Google proporcionaba hace un tiempo una explicación de primera mano sobre como funciona el mecanismo del 20% (Google's "20 percent time" in action), con la experiencia personal de alguien que desarrolló nuevas utilidades para Reader o Gmail.
Se discute si la mayor parte de las innovaciones de Google son realmente rentables en términos financieros. En todo caso, parece evidente que los servicios innovadores de Google se han incorporado al mercado y ha llegado a los usuarios con mucha mayor intensidad que sus alternativas de Yahoo! y la razón de esta diferencia no parece estar en su calidad técnica. Por el contrario parece que Yahoo! está cayendo de algún modo en la “maldición PARC” y va camino de convertirse en el nuevo Xerox. Mientras tanto Google ha logrado trasladar la creatividad y la innovación a toda su organización y desarrollar estrategias que le permiten llegar antes al mercado y mejorar desde una fase más inicial sus servicios con las comunidades de usuarios. Existen al menos dos razones que explican este éxito y que permitirían salvar las brechas entre responsables de innovación, el resto de la organización dedicada a operaciones y comercialización y mercados y usuarios que parecen aquejar a Yahoo!:
- Los equipos de ingenieros que desarrollan nuevos servicios son en buena medida los mismos que trabajan y conocen toda la “cadena de suministro” y por tanto conciben la innovación no solo como invención si no como una estrategia integral cuyo objetivo final es lograr que la invención se introduzca en el mercado y sea aceptada y utilizada intensamente por sus usuarios.
- Las operaciones convencionales conviven con los prototipos (y en ocasiones posiblemente se confundan hasta terminar “en beta permanente”) de modo que la cultura de la empresa ya tiene incorporada la integración de nuevas herramientas aunque aún sean prototipos.
