Además de lo que aparece en estos posts, el artículo se incluyen estas conclusiones:
Los casos analizados en este artículo muestran el poder del arte como agente de cambio social en los espacios públicos. Pero, su impacto tiene en la mayor parte de casos poco que ver inicialmente con su supuesto valor artístico. Por el contrario, suele generar debates intensos sobre cuestiones que el mundo del arte entendería como colaterales: coste, impacto sobre la movilidad…, y que derivan de la ausencia de un proceso participativo en la toma de decisiones.
Aún así casos como los de Tirana o de las favelas brasileñas demuestran que las intervenciones “estéticas” en los espacios públicos pueden tener un enorme impacto sobre las condiciones de vida y la identidad colectiva de los vecinos. El arte actúa como agente de cambio siempre que sus promotores toman conciencia de ese papel y se enmarque en una estrategia más global. En este sentido, las intervenciones artísticas muestran una serie de ventajas respecto a otras más convencionales, como pueden ser su bajo coste o las posibilidades que ofrece para evitar las estrictas limitaciones que establecen las normativas urbanísticas. Pero, al tiempo son medidas “blandas” que posiblemente no puedan invertir por si mismas dinámicas sociales especialmente críticas.
Pero, ¿hasta que punto este tipo de intervenciones son arte? Se sitúan en una interfase de difícil clasificación entre el arte, el paisajismo, el mobiliario urbano y las infraestructuras. Posiblemente esta pregunta no sea excesivamente relevante. Pero, en todo caso, sean o no arte, parece claro que es más exitoso diseñar estrategias que piensen en el impacto social y sobre el espacio público como objetivos prioritarios al tiempo que se establecen procesos de toma de decisiones que aseguren la aceptación, y si es posible la participación activa, de los usuarios.
Nuestra intención es organizar un evento realmente diferente dentro del panorama de cursos cortos de las universidades españolas, tanto por la temática como por los ponentes invitados y por el desarrollo del propio evento. Por el momento el curso ya cuenta con sitio web (con versión en inglés) y el programa está ya confirmado (aunque puede que exista alguna incorporación adicional). Los ponentes incluyen figuras muy conocidas a nivel internacional en el mundo de Internet así como otros menos populares pero que ocupan posiciones importantes en la gestión de organizaciones y/o en proyectos relacionados con los cambios socioeconómicos y políticos que está provocando Internet:
Carol Darr (Directora del Institute for Politics, Democracy and the Internet, George Washington University)
Ethan Zuckerman (Berkman Center for Internet and Society, Harvard Law School)
El curso combinará conferencias con conversaciones y debates y contará con traducción simultánea del y hacia el castellano y el inglés. Su coste (145 €) se ajusta a las tarifas oficiales del propio CUIMPB y, creemos que es muy razonable para los ponentes con los que contaremos. Como ya comentó el propio Enrique, estamos especialmente contentos por el programa que hemos logrado configurar y trabajando intensamente para que el desarrollo del curso responda a nuestras expectativas y a las de todos los asistentes. Iremos proporcionando más información y anunciando las novedades según las vayamos confirmando. En la web del curso se puede realizar la preinscrpción, lo cual es recomendable para aquellos que piensen asistir dado que el aforo será límitado.
Esta es la presentación, que hemos preparado para explicar el porqué, el cómo y el para qué de este curso:
Sociedad Red pretende generar debate alrededor del concepto de Sociedad Red mayormente desarrollado por Manuel Castells.
Una sociedad masivamente más conectada, con mayor acceso a la formación, con mayor libertad de movimientos, con más libertad de expresión, más urbana, con más tiempo libre, y con más tecnología para crear, mezclar y compartir... es el caldo de cultivo que permite pasar de la sociedad de la información a la sociedad red, un nuevo modelo que redefine conceptos como identidad, pertenencia, ciudadanía, autoridad, poder, participación o propiedad, y que afecta por igual a empresas, mercados, instituciones y gobiernos. En este nuevo entorno muchas de las instituciones y organizaciones relevantes en la definición del medio y largo plazo colectivo, tanto públicas como privadas, están quedando al margen de la sociedad red, y muchos de sus responsables están cayendo en una nueva brecha digital: la de los que tienen acceso a Internet pero siguen desconectados cuando deben tomar decisiones.
El curso va dirigido a personas con responsabilidad en empresas y organizaciones de ámbito público o privado, que quieren entender como los nuevos modelos relacionales tanto entre los ciudadanos como entre los empleados y colaboradores van a modificar su organización, su manera de comunicar y su desarrollo en el mercado.
Una sociedad masivamente más conectada, con mayor acceso a la formación, con mayor libertad de movimientos, con más libertad de expresión, más urbana, con más tiempo libre, y con más tecnología para crear, mezclar y compartir... es el caldo de cultivo que permite pasar de la sociedad de la información a la sociedad red, un nuevo modelo que redefine conceptos como identidad, pertenencia, ciudadanía, autoridad, poder, participación o propiedad, y que afecta por igual a empresas, mercados, instituciones y gobiernos. En este nuevo entorno muchas de las instituciones y organizaciones relevantes en la definición del medio y largo plazo colectivo, tanto públicas como privadas, están quedando al margen de la sociedad red, y muchos de sus responsables están cayendo en una nueva brecha digital: la de los que tienen acceso a Internet pero siguen desconectados cuando deben tomar decisiones.
Este curso reune a responsables que se integran en la sociedad red y tanto desde la reflexión y el análisis como desde la práctica pretenden salvar la brecha entre las organizaciones relevantes y la sociedad red. Participarán personalidades procedentes del mundo de la empresa, de la política y de la administración pública que a su vez desarrollan su trabajo en la comunicación, la innovación y la estrategia dentro de sus organizaciones. Se pretende crear un diálogo transversal, más allá de ámbitos y tipos de organizaciones, para lo que se ha optado por un formato de curso que combina las ponencias plenarias con las conversaciones entre los invitados y el resto de participantes.
Son tiempos de crisis y reinvención para (alguna) literatura. Pero, ¿solo para la literatura?, un oficio antiguo vive las mismas transformaciones que el resto de la sociedad. O, al menos, eso parece cuando se escucha a algunos de sus nuevos protagonistas:
1. En El alma hispana del inglés, publicado en Babelia, Winston Manrique Sabogal analiza el auge de la literatura latina en EEUU. Lo latino es híbrido y por tanto creativo:
La mejor literatura latina demuestra la universalidad hispánica y es, en definitiva, transatlántica, asegura Julio Ortega, de la Universidad de Brown. "Está hecha de la mezcla, el entrecruzamiento, la hibridez. O sea, el mestizaje que anima la creatividad cultural en nuestra lengua, Por eso es más moderna, más contemporánea, y se despliega como un adelanto de futuro".
Pero, lo nuevo, especialmente si es híbrido y creativo, suele ser mal aceptado por lo establecido y convencional. Por eso es pesimista Junot Díaz, un escritor latino en EEUU que ha recibido recientemente el Premio Pulitzer por La maravillosa vida breve de Óscar Wao (le dedican un artículo en el mismo Babelia):
Junot Díaz es más pesimista sobre este éxito. Dice que lo único que caracteriza esta literatura es que los críticos literarios establecidos la ignoran olímpicamente, o la marginan. "Porque aunque a mí me hayan dado el Pulitzer, hay un programa de televisión en VH1-MTV llamado Viva Hollywood que maneja todos los estereotipos de raza, clase y cultura acerca de los latinos. Es que Estados Unidos puede reconocer a un escritor latino o de la República Dominicana, pero necesita su cocaína de estereotipos para esnifarlo. Sin meterse eso no puede existir. Entonces no ha cambiado nada".
2. En Afterpost, Mutaciones. Una nube de Tags, realizan un resumen del encuentro “Mutaciones, tendencias y efectivos de la narrativa contemporánea” celebrado en Málaga hace unos días. Germán Sierra explicó allí la oportunidad / necesidad / obligación (táchese lo que no proceda o no interese) que tiene la literatura de transitar desde la narrativa convencional al modelo de base de datos sobre el que se construye la narrativa digital (y una de sus principales expresiones: el videojuego):
La era de los ordenadores ha traído una alternativa a la narración: la base de datos. Como forma cultural la base de datos expresa el mundo como una lista de elementos. En contraste la narrativa crea una trayectoria causa-efecto de elementos aparentemente desordenados. Por lo tanto: narrativa y bases de datos son elementos naturales. (…) La narrativa y base de datos son dos modos de aportar significado al mundo perfectamente compatibles e imprescindibles para el desarrollo de una estética verdaderamente contemporánea. Esto sucede en los video-juegos, por poner un ejemplo muy evidente. (…) Existen modos de conciliar la narrativa argumental a la que estamos acostumbrados y la forma simbólica de la base de datos. Creo que esto forma parte del proyecto de muchos autores que estamos aquí presentes.
Son solo frases cortas, llenas de posibles matices, pero en su mayor parte
reflejan realidades que cuando se escuchan en eventos suscitan la sonrisa y la
complacencia de los asistentes (en su mayoría responsables de organizaciones)
pero que, sorprendentemente, siguen siendo consideradas provocaciones o
inconveniencias cuando se escuchan dentro de los muros de esas mismas
organizaciones. Esta es la traducción de las provocaciones publicadas por
McAfee:
Tim
Brown, IDEO: La gente creativa no está interesada en la gestión.
Hal Varian, Google:
‘Estadístico’ es el empleo sexy del siglo 21.
Henry Mitzberg, McGill: No
vivimos en un tiempo de grandes cambios. Las empresas no salvarán el mundo.
Eric Abrahamson, Columbia: Las
organizaciones están sobre-organizadas.
Yves
Doz, INSEAD: El peligro es pensar que lo que es nuevo es excitante y bueno,
mientras que lo que es viejo es malo y aburrido.
Keith Sawyer, Washington
University: La gente está profundamente incómoda con la incertidumbre.
James
Surowiecki, The New Yorker: La
centralización de la toma de decisiones es un error conceptual. Los individuos
no son mejores que el colectivo.
Jeffrey
Pfeffer, Stanford: El lenguaje de la economía es tóxico para la práctica de
la gestión.
Kevin Kelly, Wired: La productividad es para las máquinas.
Si la puedes medir, es algo que pueden deberían hacer los robots.
Además el propio Andrew McAfee lanzó su propia provocación basada en una
frase de F. Scott Fitzgerald publicada en 1945 en el libro The Crack-Up: "El test de una
inteligencia de primera calse es la habilidad para tener en mente dos ideas
opuestas al mismo tiempo y aún así ser capaz de retener la habilidad de
actuar”.
Esta última provocación pretende explicar la actitud que un líder debe
mantener ante la tecnología: forzar cambios y al tiempo permitir que emerjan
nuevos modelos como consecuencia de las nuevas prácticas digitales). En este
sentido se sitúa en la línea del libro The
Opposable Mind de uno de los gurús del pensamiento de
diseño, Roger
Martin (decano de la Rotman School
of Management en Toronto). En realidad buena parte de las provocaciones son
diferentes puntos de vista de un proceso de cambio complejo, forzado en parte
por la irrupción de la tecnología y su apropiación por las personas dentro de
las organizaciones.
Para terminar dejemos aquí una última provocación: solo las organizaciones
que dejen de sentir estas (y otras) provocaciones como amenazas y las empiecen a
interiorizar como parte de su estrategia de adaptación y cambio continuos
sobrevivirán.
Podríamos definir a Zappos como “el Amazon de los zapatos”. Una empresa con base en Las Vegas y un enorme almacen en Kentucky que ha tenido un enorme éxito con la venta por Internet de zapatos. Pero no traigo aquí a esta empresa por su éxito vendiendo online un objeto especialmente difícil (aunque su estrategia web también merece reconocimiento). Lo realmente innovador de Zappos es su modelo organizativo que aplica la lógica digital a diferentes aspectos de su cultura y vida corporativa, desde la logística a las relaciones entre empleados y con los usuarios.
He utilizado el caso de Zappos como ejemplo en mis conferencias (como esta última) de lo que denomino “el nuevo (des)orden” (en la línea de las propuestas de David Weinberger en Everything is Miscellaneous): la tecnología digital y la economía de la abundancia introducen una nueva lógica en la organización de la información y las relaciones entre personas, una lógica oculta en lo físico (de ahí el aparente desorden) pero evidente en lo digital. Esta nueva lógica, en el caso de Zappos, retorna a los espacios físicos y a la gestión de las personas gracias al uso de tecnología digital. En este sentido Zappos representa un buen ejemplo de un modelo organizativo que tiende al que describía en Organizaciones hedonistas, pasión y catalizadores.
Sin tratar de elaborar un caso completo, estos son algunos de los elementos de la estrategia, comunicación y organización de Zappos que me parecen especialmente intersantes:
1. Un almacen basado en el desorden
Chris Anderson, en su postEverything is miscellaneous (en referencia al título homónimo de David Weinberger), explicaba como organizan su enorme almacén en Kentucky. Lo paradójico, si lo pensamos en términos analógicos, es que Zappos coloca aleatoriamente sus cajas de zapatos (aproximadamente 1.5 millones) al azar dentro del almacén. La lógica se establece en el “almacén digital”, la base de datos que mapea la localización de cada caja en el almacén. Han llegado a esta solución por puro pragmatismo: no existe una organización óptima para los objetos físicos, el coste de su ordenación siempre es superado por la estrategia del desorden eficiente basado en la gestión de la base de datos.
… Zappos experimented with various taxonomies and organizational systems, but none of them scaled. New shoes came in and old shoes went out, seasons changed and so did styles. When a vendor creates a new line, you can't just shift everything down to make room for it next to the old line. When a line is discontinued there's no way to pull everything up to fill in the space. Short of reorganizing the entire warehouse with every twitch of the marketplace, no ordered system was better than any other at accommodating change.
So Zappos just stopped bothering. It made peace with messiness. The shoes are logged in by UPC when they arrive and assigned a spot wherever there is room available. When it comes time to pick-and-pack, the computers tell the warehouse staff where to go. No single trip is optimized, but the system as a whole works as a minimum-effort machine. Just as random access works best for bits in disk drives, it turns out to be great for atoms in warehouses, too.
2. Alternativas para la gestión de las personas
Una de las estrategias más soreprendentes y contra-intuitiva de Zappos es posiblemente el ofrecer a sus nuevos empleados 1,000 US$ por dejar la empresa (esperan aumentar esta cantidad en el futuro). Lo hacen con todos aquellos que llevan unas pocas semanas y no está dirigido especialmente a los que no han respondido de acuerdo con lo esperado. La idea que subyace es que solo aquellos que rechazan el pago, y por tanto deciden permanecer en Zappos, están realmente compremetidos con la empresa en el largo plazo. De algunún modo buscan la pasión en sus empleados. Kelly lo ha explicado en Bribe Your New Employees To Quit. citando un artículo de Bill Taylor, antiguo editor de Fast Company, en Harvard Business Review:
[Zappos] is a company that’s bursting with personality, to the point where a huge number of its 1,600 employees are power users of Twitter so that their friends, colleagues, and customers know what they’re up to at any moment in time. But here’s what’s really interesting. It’s a hard job, answering phones and talking to customers for hours at a time. So when Zappos hires new employees, it provides a four-week training period that immerses them in the company’s strategy, culture, and obsession with customers. People get paid their full salary during this period.
After a week or so in this immersive experience, though, it’s time for what Zappos calls “The Offer.” The fast-growing company, which works hard to recruit people to join, says to its newest employees: “If you quit today, we will pay you for the amount of time you’ve worked, plus we will offer you a $1,000 bonus.” Zappos actually bribes its new employees to quit!
Why? Because if you’re willing to take the company up on the offer, you obviously don’t have the sense of commitment they are looking for. It’s hard to describe the level of energy in the Zappos culture—which means, by definition, it’s not for everybody. Zappos wants to learn if there’s a bad fit between what makes the organization tick and what makes individual employees tick—and it’s willing to pay to learn sooner rather than later. (About ten percent of new call-center employees take the money and run.)
Indeed, CEO Tony Hsieh and his colleagues keep raising the size of the quit-now bonus. It started at $100, went to $500, and may well go higher than $1,000 as the company gets bigger (and it becomes even more difficult to maintain the all-important culture and obsession with customers.)
EL blog de FASTforward explica el intenso usoque Zappos realiza de Twitter (Zappos - How Twitter can work in a corporate environment). La imagen representa el directorio de los usuarios de Twitter de la compañía (327 en ese momento sobre un total de 1,600 empleados). El CEO contaba con más de 5000 seguidores en ese momento, y muchos otros empleados eran seguidos por centenares de personas. Zappos ha decidido utilizar intensamente esta herramienta de microblogging de múltiples usos, que les permite mantener una conversación un tanto caótica, distribuida y transparente entre ellos mismos y con sus clientes. Parece claro que los empleados que han decidido rechazar una oferta económica a
los pocos días de entrar en la empresa para permanecer allí tendrán una
motivación mayor para “exponerse” a mecanismos de comunicación transparentes y
un tanto caóticos como este.
En Soitu.es | Piel digital propongo que una de las principales razones del éxito histórico (y que aún se mantiene en ciertos mercados como el de las administraciones públicas) de Microsoft es la misma que puede amenzar seriamente su futuro. Por eso titulo el postMicrosoft, empresa analógica. Es una organización necesariamente digital en sus productos y servicios pero analógica conceptual y estratégicamente, como lo demuestran sus recientes decisiones de eliminar la “larga cola” de sus productos. Pero al tiempo su propio tamaño (heredero de sus éxitos) le proporciona capacidad de adaptación en base a sucesivos errores o incluso, aunque sea mucho más improbable, la posibilidad de modificar la realidad para adaptarla a sus estrategias. Estos son mis argumentos:
Microsoft no deja indiferente a casi nadie, ni como empresa ni por sus productos y su defensa de los estándares propietarios. La corta pero intensa historia de la era digital nos explica que la irrupción de Internet significó un drama para los responsables de Windows. Su error de cálculo los colocó en desventaja en la carrera por ofrecer productos y servicios en la web, a pesar de su posición inicial provilegiada. Pero quizás lo más importante no sea este retraso en la llegada al mercado, algo que con su tamaño y capacidad podría acabar por resolver. Puede que sea más crítico para el futuro de Microsoft su incapacidad para generarar en su organización el cambio cultural que significa la transformación desde la era industrial, donde nació y se desarrolló, a la digital. En realidad Microsoft sigue siendo una empresa analógica y sigue actuando como tal en mercados que, para su desgracia, hace tiempo que ya se han digitalizado.
Dos recientes decisiones del gigante del software muestran como decarta las oportunidades que le ofrece la economía de la larga cola propia de un entorno digital basado en la abundancia y la reducción, hasta su desaparición, de los costes marginales. Tanto en el mercado de los videojuegos como en el de los libros digitales ha decidido abandonar estos días los nichos de mercado de la larga cola al tiempo que, de este modo, descarta la posibilidad de trabajar con comunidades de usuarios minoritarios pero apasionados y que pueden ser enormemente influeyentes.
Por una parte, tal como se comenta en el blog Game | Life de Wired, Microsoft abandona la larga cola de los videojuegos (Microsoft: Don't Cut Off the Long Tail). Según ha declarado el director general de Xbox Live, empezará en breve a eliminar una parte de los 130 juegos de la Xbox Live Arcade (XBLA; listado de juegos en la Wikipedia) de su repositorio digital. La razón es muy simple: “focalizarse en la calidad sobre la cantidad” y “hacer más fácil la búsqueda de juegos”. Como señala el post, “a menos, por supuesto, que el juego que estas buscando sea uno de los eliminados”.
Por su puesto, el diseño del XBLA no hace especialmente sencilla la navegación y búsqueda, pero, en lugar de mejorar su usabilidad Microsoft ha decidido eliminar complejidad por la parte más fácil, borrando juegos. Para alguien que conozca Internet y esté acostumbrado a utilizar, por ejemplo, la Wikipedia o feeds RSS, el razonamiento puede sonar ridículo, pero refleja perfectamente el divorcio entre Microsoft e Internet.
Gamasutra proporcionaba una explicación e hipótesis alternativas para el comportamiento de Microsoft (Why Artificial Scarcity Could Boost Digital Game Downloads). Se trataría de generar escasez artificial siguiendo la estrategia de distribución que siguió con éxito Disney en su momento con la distribución de sus películas en DVD. Las películas clásicas se ponían a la venta por periodos de tiempo cortos y posteriormente se retiraban del mercado. De este modo, se generaba un incentivo adicional para que el consumidor comprase rápidamente y a alato precio los títulos disponibles. Es discutible si esta estretagia sigue siendo igualmente rentable en estos momentos, dominados ya por los canales digitales de distribución, comerciales o no. Gamasutra cree que si lo será para Microsoft, pero aún si fuese así en el camino perderá la oportunidad de explotar un mercado creciente situado en la larga cola y de generar una comunidad de desarrolladores independientes que utilicen la XBox como plataforma.
De hecho, y como explican también en Games | Life, Nintendoha optado ya por la estrategia opuesta (Nintendo Taps U.S. Talent in Search of WiiWare Hits) y ha convertido su canal de distribución WiiWare en una plataforma para la comercialización de juegos de desarrolladores independientes para la Wii. Como prueba del interés de Nintendo, tras el lanzamiento de este canal en Japón en Marzo, donde el desarrollo está restringido a tres grandes productoras de juegos, ahora lo lanzán en EEUU con el objetivo, reconocido por su ya legendario diseñador Shigeru Miyamoto, de aprovechar el ecosistema de start-ups de garaje dedicadas a los videojuegos. Nintendo se concentra en la larga cola, solucionando las supuestas dificultades de la abundancia mediante el diseño inteligente de la interfaz del usuario, mientras que Microsoft sigue enrocada en la economía analógica de la corta cola.
Pero además de los videojuegos, La Petite Claudine nos explica, en Microsoft suelta el escanner, que esta empresa ha optado por una estrategia muy similar en lo que respecta a la digitalización de libros. El blog oficial de Live Search ha anunciado, Book search winding down, que abandonan su programa de digitalización, el Books Publisher Program de Windows Live Search, y el servicio Live Search Books.
La finalización de estos programas es el resultado de una decisión estratégica para enfocar nuestras inversiones en nuevas áras de búsqueda vertical donde creemos que podemos difernciar de modo más efectivo Live Search... Por ejemplo … anunciamos nuestra estrategia para centrarnos en verticales altamente comerciales como viajes, y ofrecer a los usuarios ingresos por las compras realizadas con nuestros anunciantes.
Tras digitalizar 750,000 libros e indexar 80 millones de artículos científicos abandonan declarando que creen que el futuro está en los repositorios de editoriales y bibliotecas. Pero parece que en realidad dejan la carrera al ser incapaces de competir con Google Books, tal como explica Robert Darnton en un artículo que aparecerá en The New York Review of Books en junio (The Library in the New Age). De nuevo, Microsoft abandona un mercado en el que ya había hecho importantes inversiones y en el que ahora tenía que empezar a explotar la larga cola que, a pesar de Google, tendría a su disposición. De hecho, Google Books, además de competidor, podría ser un “colaborador necesario” al generar una cultura de uso de libros digitales y nuevos usuarios que también tendrían interés en los servicios de Microsoft. Pero ésta solo parece capaz de atraer usuarios pagándoles por comprar productos de sus anunciantes y no por la calidad y diversidad de sus contenidos y servicios.
Pero, ¿cómo podemos explicar el enorme éxito de Microsoft ante estos aparentes errores estratégicos? En primer lugar por que su éxito es heredero de una inteligente (aunque discutible) estrategia en mercados analógicos basados en la escasez (como era el mundo del software antes de Internet) que le ha permitido alcanzar un tamaño y músculo financiero que le permitirá aun acertar y errar en muchas ocasiones en los próximos años. Al tiempo, Microsoft sigue teniendo éxito en mercados que aún continúan comportándose de modo analógico, como los que crean muchas administraciones públicas.
En una entrevista al vicepresidente de desarrollo de Novel Miguel de Icaza en Público, además de proporcionar razones pragmáticas a favor del software libre, explicaba las razones de la estrategia “cerrada” o propietaria de Microsoft:
Trabajo en software libre desde 1992 y estaba desilusionado con el software propietario, pero si las condiciones hubieran sido correctas, no hubiera tenido inconveniente en trabajar allí. El problema que tuvo Microsoft con Linux en su momento es que los medios pintaron el software libre como el fin de Microsoft y ellos tuvieron una reacción alérgica. Si un par de cientos de defensores del software libre hubieran trabajado allí entonces, quizás hubiera sido una compañía más abierta.
Pero además, el discurso de Microsoft sigue siendo bien recibido por clientes como las administraciones al ofrecer una aparente seguridad y control propios de un escenario dominado por la escasez. El problema es que hace ya tiempo que, al menos en el software, el conocimiento y los contenidos digitales, esta escasez es artificial y existe la alternativa de aceptar y aprovechar la abundancia. Cuando la cultura de estos clientes cambie, Microsoft tendrá que cambiar definitivamente.
Hacer ciencia ambiental es muchas veces una mezcla compleja de tecnología, aventura y “gestión de comunidades”. Trabajar en el campo, y especialmente en el mar, tiene poco que ver con el control de un laboratorio. Tu intervención es una gota de agua en un enorme océano y por tanto dependes de numerosos factores que no controlas y que difícilmente puedes predecir. Aún así, ese es el escenario donde tratamos de generar conocimiento. Pero además en el territorio están las personas, los “no científicos”, con los que necesitas trabajar o al menos tener en cuenta para poder desarrollar tu trabajo.
Pablo Pita es un biólogo y buceador profesional (además de excelente fotógrafo) que trabaja en nuestro grupo de investigación y que lleva ya un tiempo publicando un blog personal Verde profundo, donde va desarrollando sus experiencias de todo tipo en el mar. Un lugar para visitar y disfrutar si te interesa la biología marina, te apasiona el mar o quieres disfrutar de lugares exóticos (ya sean los bosques de algas de las afueras de Coruña o las islas Galápagos). Hace unos días publicó en el sitio de nuestro grupo la historia ¡Atrápame ese congrio! (publicada inicialmente en su blog personal). Este relato describe magistralmente como es el día a día del “hacer ciencia” en el mar y con el mar y como en un proyecto necesita combinar sus habilidades de antropólogo, gestor de comunidades, cirujano, soldador y … finalmente científico para lograr resultados. Me ha parecido tan interesante que reproduzco aquí su post (aunque si te interesan estos temas lo mejor es suscribirse a Verde profundo).
En el mismo instante en que usted lee estas líneas, bajo las oscuras aguas del Océano Atlántico, una selección de grandes depredadores costeros nos están aportando datos reveladores acerca de su vida íntima.
Área de estudio de nuestro proyecto, al Oeste de A Coruña. Las líneas representan el área cubierta por nuestros receptores (unos 500 m aprox)
Congrios, lubinas y maragotas nos revelan su posición al mismo tiempo que ofrecen información acerca de sus períodos de actividad y descanso. Lo hacen puntualmente cada pocos minutos y lo seguirán haciendo durante los próximos meses (hasta que se les acaben las pilas o alguien los pesque).
Algunas marcas de telemetría (pingers) preparadas para ser insertadas sobre los animales
Para el desarrollo de la fase de telemetría del proyecto PECOS (aquí más información, y aquí y aquí), nos interesaba conocer el uso que estos depredadores hacen del hábitat, por lo que estamos empleando sistemas de telemetría de última generación: marcas emisoras adosadas sobre los animales y receptores automáticos sumergidos que registran los ultrasonidos emitidos por las marcas. Cada marca emite un sonido codificado (que una vez registrado y descargado en un programa informático) nos permite identificar a cada individuo.
Llevar a la práctica un proyecto como este requiere, además de financiación suficiente (estos sistemas no son precisamente baratos), probar la tecnología (cuestión que resolvimos en las Islas Galápagos durante el proyecto GALANGOSTA) y planificar minuciosamente los trabajos antes de finalmente ejecutarlos. Durante nuestra planificación anticipamos una buena cantidad de puntos débiles que nuestra metodología presentaba a priori. Así que, como es habitual, diseñamos experiencias paralelas para cuantificar los errores derivados de nuestra intervención, así como descubrir las potenciales dificultades ocultas.
-No, no lo limpie que no es para comer.
-Como?.
-Que me lo llevo tal y como está.
Con el cuchillo aún indeciso y una mirada entre alarmada y aliviada, la pescadera no se lo termina de creer. -¿Con escamas y todo?.- Inquiere para asegurarse.
-Si, si, no es para comer. Es para investigar.- Añado inoportunamente a modo de justificación. No lo puedo evitar, cada vez que voy a la pescadería a adquirir un pescado con fines no gastronómicos me siento como un blasfemo. No se si por la propia santidad del símbolo del pez, su milagrería asociada, los santos pescadores o el precio del gas-oil.
-Les vamos a insertar unas marcas para luego seguirlos.
- ¡Pero si está muerto!.- Doy un brinco. A estas alturas, toda la clientela me mira sin recato. Algunos con la boca abierta.
- Ya, ya. Este es para las pruebas.- Ahora me siento peor, un criminal. No sólo no es para comer, sino que está destinado a las humildes pruebas, un pescado tan hermoso y ni siquiera será el objeto de una investigación principal.
-Pues en caldeirada, los pintos están buenísimos- me espeta una clienta. No logro discernir si como información desinteresada o como una puya intencionada con ánimo de criticar el despilfarro de fondos públicos destinados a la investigación en general y a esta en particular. O quizás me llevo el único pinto y la familia de la señora andaba con ánimo de caldeirada, las artimañas de las amas de casa pueden ser enormemente elaboradas.
-Yo prefiero la maragota, es más suave- miento para pasar al contraataque y salir zumbando.
Con ese ejemplar realizamos las pruebas de inserción y el test de alcance de las marcas. He de decir en nuestro descargo que por aprovechar el animal, lo descongelamos y volvimos a congelarlo tantas veces que finalmente, además de perder todo parecido con un pinto, olía horriblemente. De hecho hube de esquivar miradas de disgusto por parte de mis compañeros de laboratorio cada vez que abría el congelador. Claro que se que no pueden criticarme en exceso: sus huevas de erizo desecadas en estufa tampoco constituyen el componente secreto de ningún perfume francés (o sí, quien sabe).
Marcado de un ejemplar de congrio (Conger conger)
En un principio ponderamos la inserción quirúrgica de las marcas en la cavidad abdominal. Después una serie de pruebas con la ayuda de Marta Castelo, veterinaria especializada en peces (y otros vertebrados) en cautividad, nos decantamos por una inserción externa. Finalmente hemos desarrollado un método de inserción mediante marcas “T” (o Floy Tags) que resulta tan rápido que no precisa de la administración de anestésico a los animales (aunque no a todos, como veremos). Con este método minimizamos el período de recuperación de los ejemplares y el estrés al que se ven sometidos, cuestión de vital importancia si tratamos con peces.
Inserción quirúrjica de una marca de telemetría
Un pinto (Labrus bergylta) recién capturado y listo para su liberación después de ser marcado
La cuestión del cambio en las costumbres y la supervivencia de los animales después de la inserción de la marca sería resuelta mediante el seguimiento de ejemplares mantenidos en cautividad en las instalaciones del Aquarium Finisterrae de A Coruña.
Instalación de la base de cemento para el fondeo de los VR2W (receptores de las marcas de telemetría)
Un vídeo demostrativo de la instalación del mismo receptor)
Una vez que instalamos los receptores en nuestra área de estudio, todo estaba preparado para comenzar la fase final. Solicitamos permisos de pesca experimental para adquirir los ejemplares necesarios y salimos de pesca. En nuestro primer lance obtuvimos nada menos que 3 congrios. Ahí se acabó nuestra suerte, tras varios infructuosos intentos, recurrimos a los profesionales que operan en la zona. Tampoco hubo suerte.
Congrio recién capturado
Un amigo me aconsejó que me diese de alta en foros especializados en pesca en mar y solicitase colaboración. Así lo hice, ya desesperado en www.rapaleando.com y www.robalizas.net. Todo bien al principio, congratulaciones por nuestro proyecto, numerosos ofrecimientos de ayuda, algún que otro intento pero ninguna efectividad. Cuando los tertulianos comenzaron a discutir acerca de si era acertado o no que pagásemos a los pescadores por las piezas capturadas (inicialmente 10 € por ejemplar, 50 € finalmente), empecé a impacientarme. Cuando empezaron a quedar para tomar cervezas pensé que no íbamos a conseguirlo.
Fue entonces cuando conocí a Carlos, ojillos azules y franca cara de angelote barbudo. El mejor pescador de lubinas de la zona. No quería el dinero, él buscaba feed-back. Quería conocer mejor a sus presas habituales: las lubinas. -Yo me encargo, esto me encanta- me decía muy serio, -me gusta la pesca más que respirar-.
Congrio recién marcado y listo para ser liberado
En menos de una semana nos solucionó el compromiso: en 2 días teníamos las lubinas (la mayor rondaba los 3 Kg), se organizó con su amigo Chuchi para largar un palangre y obtener los congrios y con Fernando para las maragotas en otra jornada. Estupendo.
De delante hacia atrás: Chuchi, un servidor y Carlos virando el palangre
De hecho capturamos con gran sorpresa 2 morenas (Muraena helena) con el mismo aparejo
En lo único que no resultó de gran ayuda fue a la hora de echarle la mano a los congrios. -¡Ay!, que si te muerde te arranca la mano, ¡que yo lo se!.- Finalmente anestesiamos a los congrios, más que para evitar mordiscos, para permitirnos insertarles las marcas sin peligro de insertárnoslas a nosotros mismos en el proceso.
¡Atrápame ese congrio!. Unos buenos alicates estratégicamente oxidados son absolutamente imprescindibles
Con este cartel intentamos difundir entre los pescadores la posibilidad de que pesquen peces marcados para que nos ayuden con nuestro proyecto
Gracias a Javier, a Tito, a Fernando, a Chuchi y (sobre todo) a Carlos por su inestimable colaboración en este proyecto. Gracias igualmente a mis compañeros del Grupo de Recursos Marinos y Pesquerías, a los estudiantes voluntarios que han participado: Pablo, Ana y Rocío (estas últimas autoras del blog sirenitas sin capucha) y a los trabajadores del Aquarium Finisterrae.
Disonancias es una plataforma creada para impulsar la relación entre artistas internacionales y empresas, entidades públicas y centros de investigación del País Vasco. Es una iniciativa que se aproxima a la innovación empresarial y social con un modelo alternativo y su ambición es conectar personas y entornos tradicionalmente desconectados. Tendré la oportunidad de participar en su cuarta edición como parte del jurado que seleccionará las propuestas que se presenten hasta el próximo 7 de julio dentro de la convocatoria internacional de artistas.
Disonancias es un proyecto apoyado por el Gobierno Vasco, con la colaboración de Innobasque, y promovido por Grupo Xabide. Su objetivo es integrar los procesos creativos del mundo del arte en todo tipo organizaciones con el fin de “estimular la innovación en todas sus vertientes, y trasmitir a la sociedad la importancia de desarrollar entornos creativos”. Su filosofía y metodología se resumen en el siguiente texto:
Parte de la premisa que los artistas son por definición investigadores, que pueden contribuir a proponer nuevas y diferentes vías de innovación, introduciendo desviaciones y disonancias en los procesos habituales de pensamiento y actuación, aportando creatividad y metodologías de trabajo, y sirviendo de catalizador a los miembros de un equipo.
DISONANCIAS se basa en:
priorizar la participación de entidades comprometidas con la responsabilidad social y el desarrollo sostenible;
buscar la colaboración de artistas o colectivos de artistas que compartan este compromiso y que estén interesados en interactuar con ámbitos fuera del estrictamente artístico;
entender la innovación no como un fin en sí mismo, sino como una herramienta para cambiar formas de actuar, actitudes y valores.
Así, los resultados de los proyectos DISONANTES deben aspirar ir más allá de su éxito en el mercado o su aceptación por parte del público, para contribuir a la construcción de una sociedad orientada hacia valores de diversidad, equilibrio, sostenibilidad, flexibilidad y espíritu de riesgo.
Por ello, DISONANCIAS es un programa en constante evolución que se construye mientras se hace y está abierto a todo tipo de colaboraciones, aportaciones, intercambios con personas u organizaciones que tengan las mismas inquietudes.
DISONANCIAS es parte de DIVERGENTES, en el marco del cual se están desarrollando otros proyectos a nivel international.
La nueva convocatoria de artistas permitirá desarrollar proyectos entre octubre de 2008 y julio de 2009, y se dirige a cinco ámbitos básicos de actuación con una elevada diversidad de objetivos y aproximaciones:
proyectos relacionados con dinámicas urbanas: dinámicas sociales y comerciales para el centro de la ciudad (Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz), punto de encuentro urbano enmarcado en el concepto de urbanotica (Proiek), nuevos usos para una red de oficinas a pie de calle (Seguros Lagún Aro)
nuevas aplicaciones para materiales relacionadas con el vidrio reciclado o el mosaico de vidrio (Ezarri) y con el conformado de alambre y el tubo metálico (Bultzaki).
soportes de promoción / documentación (Radio-Televisón vasca, EiTB). En este caso para investigar la promoción multisoporte (tv, radio, web), mediante el propio programa Disonancias como caso de estudio
En esta edición formaré parte del jurado encargado de la selección de artistas junto con Jorge Luis Marzo (comisario e investigador cultural, Barcelona), Ana Betancour (directora de exposiciones del Museo de Arquitectura de Estocolmo, Suecia) y Conxita Oliver (Responsable de la línea de Investigación y Creación dentro del Área de Proyectos del Departament de Cultura i Mijans de Comunicació de la Generalitat de Catalunya).
Con respecto a ediciones anteriores, este año se han incluido diversas modalidades de explotación de resultados, incluyendo el copyleft como una de las opciones:
… cada empresa y organización participantes ha elegido una de las opciones legales: la primera (A) – pensada para proyectos sin ánimo de lucro- propone un modelo basado en el copyleft; las demás opciones (B, C, D) – pensadas para proyectos mercantiles, proponen, o no, una remuneración añadida para el artista en caso de explotación de los resultados de la investigación.
Las tres ediciones anteriores de Disonancias permiten entender el alcance de sus objetivos y los resultaso que ya ha propiciado. Tanto en la primera edición, Divergentes 2005, como en la Segunda, Disonancias 2006/07, se organizaron 10 residencias de artistas internacionales en centros tecnológicos y empresas del País Vasco. La edición 2007–08 agrupa las siguientes investigaciones en marcha en estos momentos:
Grupo Sarkis Lagunketa / Daniela Bershan. Arquitectura medioambiental para investigar soluciones constructivas pasivas y activas de arquitectura medioambiental para incorporarlas en proyectos de vivienda social, teniendo en cuenta las normativas locales vigentes, y privilegiando soluciones de bajo coste.
Lanik / Recetas Urbanas (Santiago Cirugeda). Investigar posibles aplicaciones del concepto de arquitectura transformable, apoyándose de manera prioritaria en los sistemas desarrollados por Lanik, y privilegiando sectores con aplicación industrial.
Lantegi Batuak / Amasté. Espacios de relación con el entramado social para personas discapacitadas.
El número 16 (Abril de 2008) del Boletín Gestión Cultural, publicado por el Portal Iberoamericano de Gestión Cultural, dedica al Arte Público su tema central. Soy el autor de uno de los artículos, en concreto el titulado Arte y espacio público, que está disponible (versión pdf) aquí (y aquí). El artículo está basado en los posts que publiqué sobre este tema en ADN.es | Ciudades enredadas: La escultura como intervención en los espacios públicos, Arte y conflicto en los espacios públicos y Favela Painting: ¿arte para el cambio social? (con un resumen de los tres primeros en este blog: Esculturas para el conflicto: arte en los espacios públicos). [La imagen procedede de un proyecto de Janet Echelman que se comenta en el artículo].
En estos días estamos haciendo público el curso 
Podríamos definir a 
