Como proponía en Internet como procomún (más aquí), en Soitu.es | Piel digital he analizado las estrategias de dos organizaciones clave para algunas de las “capas de innovación abierta” en que se basa el procomún digital. En concreto, Mozilla y Creative Commons han desarrollado modelos complejos adaptados al “mercado” donde deben competir con empresas, gobiernos y grupos de presión, que defienden modelos cerrados, con el fin de extender sus recursos y prácticas abiertas entre las comunidades de usuarios. Para lograr estos objetivos han integrado en sus organizaciones sin ánimo de lucro elementos empresariales. Los resultados parecen por el momento positivos pero, al tiempo estas estrategias han levantado importantes polémicas.
Mozilla y los “modelos de negocio” de las comunidades de software libre
Si Internet funciona como un procomún se debe a su propio diseño pero también al desarrollo de una serie de infraestructuras, estándares, herramientas y prácticas que lo permiten. Los navegadores son parte de ese complejo ecosistema que posibilita a los usuarios un entorno abierto y neutral en el que utilizar la red de forma innovadora. Pero en 2004 el mercado de los navegadores estaba dominado por Internet Explorer de Microsoft que actuaba de facto como un monopolio dominando el 95% del mercado. En esas fechas un navegador no era más, ni menos, que un software para acceder y consultar información en la red. Pensemos por un momento en lo que ha sucedido en estos últimos cuatro años. El navegador se ha convertido en el motor fundamental de nuestra vida digital: nos permite realizar transacciones bancarias, compras, escribir textos, manipular videos o fotografías, mantener bases de datos, gestionar nuestro correo, escribir posts o actualizar un wiki … Por supuesto, los navegadores del 2008 tienen ya poco que ver con los que teníamos en 2004; sus funciones, usabilidad y seguridad han aumentado exponencialmente. En ese camino surgió Firefox, que presenta ahora una cuota de mercado del 20% (aunque esta cifra varía dependiendo de las fuentes). Parece bastante evidente que este navegador abrió nuevas posibilidades para los usos de y en Internet, pero a su vez su éxito fue un incentivo para que otros navegadores, y especialmente Explorer (que se había mantenido casi inmutable durante años), incrementasen radicalmente sus innovaciones. Pero no revisaré aquí la historia de los navegadores, si no algunos aspectos del modelo organizativo que ha sustentando el desarrollo de Firefox y especialmente como la comunidad que ha estado detrás de este software libre ha innovado en sus formas de financiación y en la gestión del desarrollo del proyecto.
Detrás de Firefox se encuentra la Mozilla Foundation (una organización sin ánimo de lucro, .org; entrada en wikipedia) que se estableció en Julio de 2003 y se guía por los principios del Mozilla Manifesto. Esta Fundación ha experimentado en su breve historia fuertes cambios en su estructura legal y organizativa. Quizás el cambio más importante fue la creación en Agosto de 2005 de la filial Mozilla Corporation (una .com; wikipedia) para coordinar el desarrollo de los productos de Mozilla, como el navegador Firefox y el cliente de correo electrónico Thunderbird, y realizar su distribución y márketing. Aunque tiene ánimo de lucro y por tanto es una empresa, reinvierte todos sus beneficios en las tecnologías y productos Mozilla y su única propietaria es la propia Fundación. La reorganización de la Fundación, incluyendo la creación de la Corporación se explica detalladamente aquí. Además, en este tiempo han ido creado organizaciones regionales como Mozilla Europe, Mozilla Japan y Mozilla China. Y por supuesto, y no podía ser de otro modo si tratamos de softare libre, han surgido numerosas comunidades que actúan de modo más o menos independiente como Mozilla Hispano. Por útlimo, la Fundación ha creado Mozilla Messaging Inc. (conocida informalmente como MailCo) para el desarrollo de la versión 3 de Thunderbird.
Pero, ¿cómo genera beneficios la Coporación y como conjuga su naturaleza empresarial con su objetivo de fortalecer el software libre y el dominio público? Sus beneficios proceden de la publicidad que principalmente se genera mediante el uso de la caja de búsqueda de Google que incorpora Firefox. Este post de Jason Calacanis, Firefox (Mozilla Corporation/Mozilla Foundation) made $72M last year?!, levantó cierta polémica al poner de manifiesto los cuantiosos ingresos que Mozilla obtenía y los peligros de su estrecha relación (o, para algunos, dependencia) de Google. Posteriormente Mozilla reconocía que, aunque la cifra no era correcta, se situaba en ese orden de magnitud. A partir de aquí se abrió un interesante debate sobre la legitimidad y eficacia de la estrategia de creación de una filial empresarial para soportar el desarrollo de un proyecto de software libre sin ánimo de lucro. Para Mozilla, la corporación es la mejor forma de generar ingresos que soporten el desarrollo, distribución y márketing de sus productos y tecnolologías, y por tanto no existe contradicción entre sus objetivos finales y sus medios. En cierto modo puede considerarse como una forma de hacking legal, dado que el modelo fundación-empresa permite generar beneficios a la vez que la fundación permanece exenta del pago de impuestos de acuerdo con la legislación estadounidense. Pero, como era previsible, el “modelo de negocio” de Mozilla no se ha librado de la polémica que se ha centrado en los gastos de la Fundación y su relación “demasiado” estrecha con Google (tanto si Google adquiere demasiado control sobre Mozilla como si, por el contrario, abandona la alianza y se lanza a crear un nuevo navegador).
Un artículo en The New York Times en Noviembre de 2007, Will Success, or All That Money From Google, Spoil Firefox?, proporcionaba por primera vez estimaciones de la importancia de los ingresos procedentes de Google en la Corporation, que estimaban en un 85% de los 66 milones de dólares de beneficios que obtuvieron en 2006. Al tiempo, el artículo contiuaba el debate interrogándose sobre las consecuencias de la tranformación, al menos parcial, de la Fundación en algo más similar a una “start-up de Silicon Valley” que a una comunidad colaborativa, citando el trabajo de Shiobán O’Mahony, profesora de la School of Management de la Universidad de California en Davis. Esta autora denomina a Mozilla como “el primer proyecto corporativo de código abierto… que integra inversiones públicas y privadas”. Es cierto que muchas otras empresas apoyan y se involucran en proyectos de código abierto, desde IBM a Google pasando por la propia Microsoft, pero la peculiaridad de Mozilla Corporation es que se crea para el desarrollo de software libre. La investigación de Shiobán O’Mahony es especialmente interesante para entender la gestión de los proyectos de software libre dado que se ha dedicado a analizar los modelos de gobierno de sus comunidades (por ejemplo Debian), con especial atención hacia los casos híbridos que combinan gestión y financiación comunitaria y privada, utilizando Mozilla como un caso de estudio [1].
Por supuesto es demasiado pronto para poder evaluar si esta estrategia es realmente eficaz para los objetivos finales.El proyecto sigue creciendo rápidamente y transformándose continuamente. De hecho, en este año se han sucedido importantes cambios en el liderazgo de Mozilla, dado que Mitchell Baker (blog, wikipedia), CEO (Director ejecutivo) de la Corporación hasta Enero de 2008 (aunque su título oficioso era "Chief Lizard Wrangler") pasó a ser Chair del Board of Directors de la Fundación. En consecuencia John Lilly (blog, wikipedia), COO (Director de Operaciones) desde 2006, fue nombrado nuevo CEO en Enero de 2008. La noticia era recogida por The New York Times y la propia Mitchell Baker explicaba en su blog las razones del cambio de funciones en Mozilla. En paralelo, la Fundación llevaba un tiempo buscando un nuevo Director Ejecutivo y Baker anunciaba hace escasamente un mes que al fin creían haberlo encontrado en la persona de Mark Surman (blog), hasta el momento fellow de la Shuttleworth Foundation, a la vez que invitaba a la comunidad de Mozilla a un debate abierto con Surman como fase final de su evaluación. La reciente historia (que se puede seguir en los blogs de Baker y Lilly, además de otros dependientes de la Fundación, la Corporación y de sus representantes) de los cambios en los papeles y personas son un buen ejemplo de las peculiaridades de la gestión de Mozilla. Esta entrevista con Mitchell Baker en McKinsey Quaterly es un excelente lugar para comprender el modelo de innovación y gestión de un proyecto que debe competir en un entorno corporativo pero depende en gran medida de una comunidad externa y debe mantenerse abierto y sin ánimo de lucro.
Una reciente entrevista con John Lilly en el número de agosto de la revista Wired resumía con argumentos muy claros las razones de las peculiaridades financieras y organizativas de Mozilla:
Wired: Aproximadamente un 85% de sus ingresos procede de Google. ¿Qué sucede si Google decide desarrollar su propio navegador?
Lilly: Es un juego un tanto masoquista especular acerca de lo que Google hará. Dicho esto, fueron los tipos de Google los que se acercaron a nosotros — no al revés — por que Firefox era un buen navegador. Nuestra relación será buena, solo mientras construyamos algo que le gente importe a la gente [la expresión original era “as long as we build something that people give a damn about”, más fuerte y de difícil traducción en inglés]
Wired: Mozilla es una fundación sin ánimo de lucro pero también es una startup con ánimo de lucro. ¿Cómo funciona esto?
Lilly: Somos como una universidad. Tenemos una misión pública — mantener la Web abierta — que financiamos con los instrumentos de la economía. Todos nuestros competidores son compañias con ánimo de lucro.
[1] Son especialmente relevantes estos dos artículos:
- Shioban O’Mahony.The governance of open source initiatives: what does it mean to be community managed? Journal of Management and Governance, Volume 11, Number 2 / mayo de 2007. (resumen)
- Shioban O’Mahony y Joel West.The Role of Participation Architecture in Growing Sponsored Open Source Communities. Industry and Innovation (número especial en Abril de 2008 dedicado acomunidades online e innovación abierta) (resumen; pdf del artículo completo)
Creative Commons: ¿liderazgo empresarial para y dominio público?
Como planteaba hace poco Internet funciona como un procomún gracias a la existencia de varias “capas de innovación abierta”. Por encima de las infraestructuras, piezas de software como el navegador Firefox desarrollado por Mozilla, aseguran la apertura de herramientas y estándares. Pero, por encima de estas herramientas se necesitan sistemas legales y prácticas culturales que permitan explotar este escenario digital utilizando modelos de cultura libre, basada en los flujos abiertos de conocimiento y el derecho a la reutilización y la remezcla. En este último nivel surge Creative Commons (CC), otra de las patas que promueven la estructura abierta y colaborativa de Internet. Aunque sus objetivos estrictos son legales, proporcionar licencias flexibles para la gestión de la propiedad intelectual en la red, su estrategia es mucho más amplia y, al tiempo que proporciona soporte legal a los usuarios, fomenta una cultura digital consecuente con los paradigmas abiertos.
Para tener una idea actualizada del estado de desarrollo del proyecto CC es útil regresar a la conferencia que impartió Joi Ito, actual CEO de CC, sobre el Status of the Commons, en la 4th iCommons Summit que tuvo lugar hace unas semanas en Japón, y que ya comentamos en el post inicial sobre Internet como procomún. Dos datos estadísticos son especialmente útiles para entender el éxito del proyecto. Por una parte las licencias CC, nacidas en EEUU y por tanto con un sesgo claro hacia el derecho anglosajón, han sido ya trasladadas a 47 jurisdicciones y se encuentra en desarrollo en 8 más.
Por otra parte estiman que en Julio de 2008 existían ya un mínimo de 130 millones de obras licenciadas con CC, con un crecimiento exponencial desde su nacimiento en 2003.
Para completar esta revisión rápida del “estado del arte”, junto al éxito en el uso de las licencias CC es imprescindible su reconocimiento jurídico que proporcione legitimidad y seguridad a sus usuarios. En este sentido diversas sentencias han dado un reconocimiento jurídico claro a las licencias CC y copyleft en España, donde opera un sistema legal continental y por tanto diferente al de EEUU donde nacieron. Pero además, tal como el fundador de CC Lawrence Lessig anunciaba el 13 de agosto, la Corte de Apelaciones del Circuito Federal de EEUU, que está considerada como el juzgado propio de los casos de propiedad intelectual en EEUU, ha decidido que las licencias CC y otras similares introducen condiciones en el uso de materiales sujetos a copyright y por tanto su violación supone una violación del copyright (más en el blog de Creative Commons). En resumen, su validez jurídica, al mismo nivel que el copyright, está siendo ya reconocida a nivel internacional.
Como en el caso de Mozilla, el éxito de CC necesita el soporte de una organización fuerte, dinámica y adaptada al contexto donde debe difundir sus herramientas y prácticas. El caso de Mozilla nos mostraba como hoy en día, y para competir en un mercado tan exigente como el digital, es necesario desarrollar “modelos de negocio” para las comunidades de software libre. Mozilla funciona como una estructura híbrida legal y organizativamente que combina una fundación sin ánimo de lucro con una corporación que reinvierte todos sus beneficios en sus productos y tecnologías.
En el caso de CC, su estructura legal y organizativa es más convencional que la de Mozilla dado que se trata de una organización sin ánimo de lucro. Pero en este caso, han optado por innovar en el liderazgo incorporando a su gestión a personajes con gran influencia en los entornos empresariales y/o que saben aplicar estrategias de liderazgo y comunicación que combinan aquellas propias del mundo corporativo con las que proceden de las comunidades de software libre. Como ejemplo claro de esta tendencia, tras la dirección de Lawrence Lessig, CC seleccionó a Joi Ito como CEO, uno de los personajes más paradigmáticos en el mundo de Internet, tanto en el entorno empresarial (como inversor en algunas de las start-ups más exitosas de la última década) como en el de la cultura digital. Por ejemplo, será el comisario de la edición de este año del Festival Ars Electronica dedicada a A New Cultural Economy: The Limits of Intellectual Property.
Pero, ¿cómo se conjuga el liderazgo de una organización sin ánimo de lucro y dedicada a promover el dominio público con fuertes intereses empresariales en los que, además, CC puede jugar un papel importante? El propio Joi Ito reflexiona en un post sobre si sus inversiones en diferentes empresas relacionadas con Internet constituyen un conflicto de interés con su papel como líder de CC, Are my investments a conflict of interest as CEO of Creative Commons?
Evidentemente Ito defiende la compatibilidad de ambas funciones, promoviendo además que cada una de las compañías en las que realiza inversiones use CC (de este modo genera sinergias entre sus compañías). por lo que cree que sus empresas son estos momentos contribuidoras netas a CC aunque abre el debate para que aquellos interesados identifiquen conflicitos de interés. Aún así existen en realidad dos posibles conflictos de interés. El primero estaría relacionado con el potencial uso de los recursos de CC en beneficio personal o de sus empresas. El segundo se debería al acceso a información confidencial que podría utilizar en beneficio propio. La solución a ambos conflcitos depende en gran medida de la actitud personal, ética y transparencia de la persona implicada. Por supuesto, estos factores estarán siempre bajo el control de la propia comunidad de CC y, especialmente, de su consejo.
Pero al lado de estos potenciales conflictos, el propio liderazgo de Joi Ito puede ser fundamental para el futuro de CC al servir como atractor para posibles usuarios individuales, institucionales o corporativos. Por tanto, una estrategia de éxito parece condenada a conjugar los intereses públicos con aquellos empresariales. En lugar de tratar de separar totalmente los dos ámbitos, la única opción viable, si se quiere promover organizaciones como CC, es gobernar esta conjunción de intereses. Esto es algo común en la economía y cultural digitales, tal como explica Joi Ito:
Históricamente, la involucración de empresas en los procesos [de definición] de estándards no es algo nuevo. Todas las empresas que están interesadas en el uso o el apoyo a estándares abiertos financian y participan habitualmente en las operaciones de las asociaciones y organismos involucrados en la definición y aplicación de estándares. La clave del éxito es asegurar que no exista el riesgo de que estas organizaciones sean capturadas por el intereses corporativos.
