Mientras que el concepto de empresa 2.0 es posiblemente demasiado ambígüo y proclive a convertirse (aunque no necesariamente) en una herramienta de márketing, el concepto de organización de código abierto supone en mi opinión una aproximación más precisa y específica a los nuevos modelos de empresas que están surgiendo apoyadas en Internet e inspiradas por el movimiento FLOSS (Free/Libre Open Source Software).
He elaborado una serie de ideas, a modo de borrador para debate, sobre los principios bajo los que este tipo de organizaciones se gestionan y desarrollan sus proyectos y relaciones con su ecosistema relacional (usuarios, clientes, socios, colaboradores, competidores, proveedores, …). Para realizar este ejercicio me he basado en dos tipos de experiencias centradas casi siempre en organizaciones de pequeño tamaño. Por una parte, mi relación y trabajo directo con algunas empresas y otras organizaciones, que en su mayoría podríamos denominar de código abierto, en las que he trabajado o con las que he colaborado de diversos modos. Por otra parte, me ha sido especialmente útil lo escuchado y aprendido en los eventos asociados al Día del Emprendedor en los que participé en Mayo de 2008. En Mi participación (mi presentación sobre emprendedores y organizaciones abiertas) en los eventos que se celebraron en Bilbao (Día de la Persona Emprendedora - Bilbao Emprende 2008) y Santiago de Compostela (Día do Emprendedor. A túa idea, a túa empresa, en un panel sobre empresas y software libre) tuvimos la ocasión de conocer de sus propios protagonistas las historias de empresas de software libre como Igalia, Ikusnet o EBOX Plataform / Warp Networks; empresas de producción y gestión cultural como Hapaxmedia / Zemos98, empresas de consultoría tecnológica y gestión turística como Blobject y de una start-up prototípica de la web 2.0 como es Panoramio. La selección de empresas responde a diferentes razones, pero en cualquier caso todas ellas, a pesar de sus grandes diferencias, comparten muchos de los elementos que en mi opinión definen una organización de código abierto. [Para conocer más detalles de lo tratado en esos eventos se pueden consultar los posts publicados en su momento por algunos de los protagonistas y asistentes: Roberto Brenlla, Alfredo Romeo (imprescindible el código genético de Blobject), Nacho Correas y Andres Maneiro].
Por tanto esta síntesis se basa en lo aprendido de personas y empresas que han utilizado, al menos en algunas partes o para ciertos objetivos, el modelo organizativo basado en la filosofía del código abierto como la base de su éxito. Se empieza a dibujar un interesante escenario en el que muchas pequeñas y medianas empresas aplican modelos organizativos herederos del software libre y el código abierto. Algunas se dedican al software, pero otras trabajan en mercados que nada tienen que ver con el software. A pesar de la diversidad de mercados, todas se reconocen en un perfil bien definido. La convergencia en el modelo al que parecen llegar organziaciones diversas no se debe a una decisión a priori sino más bien en la interacción de la cultura de sus fundadores y líderes y las necesidades y oportunidades propias del desarrollo de una empresa. Muchos de estos principios son fáciles de aceptar o defender en un discurso teórico, pero mucho más complejo llevarlos a la práctica con éxito, una labor que requiere disciplina, grandes esfuerzos y confianza en la eficacia en el paradigma del código abierto.
Estas serían las propiedades emergentes que definen a estas organizaciones de código abierto:
ORGANIZACIÓN
– Modelos organizativos horizontales con escasas (casi nulas en muchos casos) jerarquías. Se conciben diferencias en los roles de las personas pero que no están asociados a su posición jerárquica y así los líderes son los que asumen el papel de conectores pero sin que suponga necesariamente un estatus diferenciado o superior.
– Tamaño máximo / óptimo de una organización. Los modelos horizontales parecen tener un límite superior y cuando crecen deben romperse para seguir siendo eficientes. Una organización de un tamaño excesivo requiere ya una jerarquía o debe asumir unos costes de gestión muy elevados, a la vez que estos cambios reducen la capacidad de adaptación y la creatividad. Parece una mejor opción dividirse y buscar formas de colaboración / competición entre cada una de las partes resultantes. Por tanto, la alterntaiva al crecimiento en tamaño es la división en varias unidades (empresas) que funcionan como un ecosistema colaborando y compitiendo (como el caso de de Warp y e-Box). Mi intuición, basada en unas pocas observaciones empíricas (sin ningún valor estadístico), sitúa este tamaño crítico en 30–50 trabajadores [1].
– La estructura debe de ser fluida y adaptable. Normalmente la estructura es temporal y está diseñada para el desarrollo de proyectos, pero debe existir una estructura y unas responsabilidades de cada persona en cada proyecto. Cuando las organizaciones son pequeñas, es fundamental diseñar bien los equipos para los proyectos. Cuando son más grandes se pueden introducir mecanismos de incentivos (mercados internos) para autoconfigurar los equipos. Es especialmente útil contar con un grupo de asesores (o mentores) internos, personas dentro de la organización reconocidas por el resto por su conocimiento y empatía, que participan puntualmente en sesiones con los equipos de proyectos para realizar análisis críticos y recomendar cambios o nuevas vías de trabajo. Estos mentores no tienen una función de control, de modo que las decisiones finales (y responsabilidades) permanezcan en manos de los miembros de los equipos.
LIDERAZGO
- No se necesita jerarquía para gobernar una organización pero si liderazgo y reglas de juego claras. Estos líderes deben ganarse el respeto del resto en base a su conocimiento y su capacidad de comunicación y mediación. Son líderes por convicción y no por jerarquía, su trabajo es especialmente complicado y requiere empatía y saber escuchar y conversar.
– Sus líderes saben contar historias, y especialmente las historias de sus organizaciones. En contraposición a muchos responsables de organizaciones más convencionales, demasiado dados a un discurso plano y corporativo, esta gente sabe transmitir entusiasmo, comunicar, comunicar con sentido del humor y poner de relieve lo que hace a sus empresas diferentes y exitosas.
– Los líderes conocen en profundidad las tecnologías y los procesos que desarrolla su empresa.
– Los conflictos surgen constantemente y de modo irremediable en cualquier organización que trabaja con restricciones. Pero además, los conflictos son necesarios y no se deben ocultar; se asumen y se debaten, explicando los problemas, las dudas e incluso los fracasos. Es importante reconocer internamente y asumir las dificultades que tiene el gobierno de este tipo de organizaciones en las que posiblemente los debates sean mayores (por su propia naturaleza) pero además son más públicos y por tanto más evidentes.
Este modelo de resolución de conflictos suele generar cansancio de modo que, finalmente, mucha gente acaba pidiendo jerarquía para evitar los conflictos. El papel de los líderes no es "ocultar" los conflictos (o sea decidir unilateralmente para evitar el debate), sino gestionar el debate para que se llegue a conclusiones. Pero a la vez se debe utilizar con eficiencia el tiempo que se invierte en estos procesos para evitar que se convierta en la "principal ocupación" de la organización.
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES
– Transparencia interna y externa. El funcionamiento interno y sus mecanismos de liderazgo se deben basar en la confianza y para ello es imprescindible mantener una transperencia máxima sobre la información que afecta a la organización. Del mismo modo, la transparencia externa es importante para generar la relación de confianza dentro del ecosistema donde se mueve la empresa. La transparencia provoca reticiencias y temores iniciales pero una vez implantada reduce los conflictos y los tiempos de toma de decisiones.
– Una organización horizontal tiende inicialmente a la toma de decisiones cooperativa y asamblearia. Este modelo de deliberación y decisión puede ser útil en ciertos momentos y para organizaciones pequeñas, pero sus costes son excesivos en otras ocasiones. Si en toda situación y en todo momento es la organización completa la que decide, se corre un serio riesgo de provocar una parálisis a poco que la empresa alcance cierto tamaño. Se deben definir (y en este caso de la forma más participativa posible) los espacios (temas) y tiempos en que funciona "la asamblea" y aquellos en que existen responsables (líderes) de la toma de decisiones.
– La financiación es un recurso siempre limitado y limitante y marca muchas veces unos límites que no se pueden superar. Mientras que en otros aspectos cometer errores puede ser hasta necesario, en las finanzas puede ser muy peligroso (sobre todo cuando no disponemos de “músculo” para sobrevivir a crisis, algo bastante habitual en start-ups y empresas pequeñas).Por tanto, la dirección financiera debe ser independiente y marcar lo que se puede y no se puede hacer por razones de coste (sin entrar en el interés o no de una acción determinada). Dicho de otro modo, en la parte financiera la empresa debe seguir más el modelo tradicional, pero con transparencia total.
[1] No existen demasiadas estimaciones empíricas o teóricas del tamaño máximo de grupos en organizaciones humanas. Quizás la mejor guía sea la que proporciona el antropólogo Robin Dunbar, conocida como número de Dunbar, que estimó que los grupos de chimpancés podrían alcanzar un tamaño máximo de 55 individuos basándose en observaciones y en el estudio de los mecanismos de comunicación (la inversión de tiempo en este comportamiento:sería lo que marcaría el límite superior). Según Dunbar, los humanos al contar con más capacidad cerebral podrían alcanzar tamaños de grupo de hasta 150 individuos. Clive Thompson ha revisado el trabajo de Dunbar en un reciente artículo publicado en The New York Times, Brave New World of Digital Intimacy:
In 1998, the anthropologist Robin Dunbar argued that each human has a hard-wired upper limit on the number of people he or she can personally know at one time. Dunbar noticed that humans and apes both develop social bonds by engaging in some sort of grooming; apes do it by picking at and smoothing one another’s fur, and humans do it with conversation. He theorized that ape and human brains could manage only a finite number of grooming relationships: unless we spend enough time doing social grooming — chitchatting, trading gossip or, for apes, picking lice — we won’t really feel that we “know” someone well enough to call him a friend. Dunbar noticed that ape groups tended to top out at 55 members. Since human brains were proportionally bigger, Dunbar figured that our maximum number of social connections would be similarly larger: about 150 on average. Sure enough, psychological studies have confirmed that human groupings naturally tail off at around 150 people: the “Dunbar number,” as it is known. Are people who use Facebook and Twitter increasing their Dunbar number, because they can so easily keep track of so many more people?
El mismo artículo discute como la comunicación electrónica puede permitir ampliar este tamaño máximo, en especial con personas a las que nos unen conexiones débiles (muy comunes en las redes sociales digitales). En todo caso, la observación empírica que planteaba más arriba se situaría más próxima al límite que Dunbar identificaba para los chimpancés. Puede que las organizaciones en que baso mi estimación aún no hayan alcanzado su límite o que el tamaño máximo no sea equivalente al óptimo y las organizaciones decidan dividirse con tamaños menores.
