nómada, blog de juan freire

Prácticas crowd: del paradigma individual al crowd basado en comunidades

Esta es la segunda parte (1) de los textos que estoy elaborando para el proyecto Manifiesto Crowd en que he colaborado con Antoni Gutiérrez-Rubí.

Como comentábamos al analizar la genealogía del concepto de crowdsourcing en estos momentos asistimos a una diversificación y sofisticación de las prácticas crowd que han superado el modelo original basado en la resolución de problemas sencillos mediante agregación de acciones y/o opiniones de multitudes. Las prácticas con un profundo potencial transformador conectan con la acción e inteligencia colectiva capaces de desarrollar proyectos completos, con el uso ciudadano de las tecnologías sociales y con modelos de gobernanza que recuperan y actualizan el procomún.

En este sentido se podría plantear una clasificación de las prácticas crowd contemporáneas a partir de tres ejes: paradigmas (teorías e hipótesis en que se basa su viabilidad), herramientas (que soportan su funcionamiento) y problemas (o retos a los que se enfrentan y tratan de resolver de modo exitoso). 

Utilizando estos tres ejes de análisis podríamos definir el crowdsourcing "tradicional" (o convencional, en el sentido de Surowiecki o Howe). Estas prácticas tienen en común que los problemas son simples y definidos, y por tanto permiten una solución "estadística" dado que al aumentar el tamaño de muestra aumenta la precisión de la predicción promedio aunque no aumente la presión de las estimaciones individuales. Este es el caso del ejemplo clásico de la estimación del peso del ganado que documentó Francis Galton. Del mismo modo las bandadas de pájaros presentan un objetivo definido y simple como es llegar a un punto geográfico específico. Y algo similar sucede con proyectos comerciales de gran escala como iStockphoto o el Mechanical Turk de Amazon. Todos estos modelos se asientan en el paradigma individual en el que a partir de inteligencias individuales independientes  ymediante herramientas basadas en al agregación y filtrado se generan nuevos resultados (mejores que los individuales). La clave del éxito está en las herramientas que permiten coordinar a las multitudes.

Sin embargo, podemos plantear la hipótesis de que estamos en estos momentos entrando en una fase de prácticas crowd que marcan un cambio radical respecto a los modelos basados en el paradignma individual y está emergiendo el crowd basado en comunidades. Estas nuevas prácticas nacen del paradigma del procomún y se basan en las comunidades de práctica y en la generación de innovación continua y abierta. Mientras los primeros modelos primaban la inteligencia individual que filtran y agregan, las prácticas comunitarias se orientan a la acción e inteligencia colectivas como herramientas de trabajo. Las nuevas prácticas se orientan a problemas complejos e indefinidos en los que lo fundamental es la puesta en común, la deliberación y el debate. O sea procesos en los que se definen incluso las preguntas relevantes. 

Aunque propongamos dos grupos de prácticas crowd, la transición es en cierto sentido gradual dado que las prácticas originales han ido evolucionando y haciéndose más complejas de modo que incorporan poco a poco a comunidades de práctica y procesos realmente colectivos.

La Wikipedia es un buen ejemplo de crowd basado en comunidades a pesar de que en ocasiones se ha utilizado como ejemplo de crowdsourcing convencional. ¿Cuál era el objetivo inicial de este proyecto? la creación de una enciclopedia, el cual es en realidad un problema indefinido y extremadamente complejo. Durante el desarrollo del proyecto los participantes han debido enfocar el problema (por ejemplo, que información y conocimiento es adecuado, qué es relevante, decidir que se centrarán solo en conocimiento "objetivo" etc), han desarrollado herramientas para el trabajo colectivo y unas reglas y estructuras en que se asienta la gobernanza del propio proyecto. La deliberación y debate son esenciales en los procesos de trabajo de la comunidad en que se han convertido los participantes en este proyecto.

La evolución del concepto de crowdsourcing

Estamos en la fase final del proyecto Manifiesto Crowd en que he colaborado con Antoni Gutiérrez-Rubí. La imagen representa un mapa con que cartografiamos inicialmente los objetivos y conceptos que queríamos desarrollar. Como parte de este trabajo, he preparado una serie de textos donde trato de analizar el origen de las prácticas crowd y su evolución, significado actual y tendencias de futuro, así como su relación con los nuevos modelos de innovación. Como anticipo al lanzamiento de los productos finales del proyecto, y en especial un e-book, voy a ir publicando aquí estos textos.

Es difícil trazar una genealogía lineal y simple del concepto de crowdsourcing. En realidad su concepción se alimenta de varias fuentes e ideas que han servido como referencias e inspiración. Esta es una propuesta personal de una posible evolución desde los orígenes del concepto hasta sus usos iniciales ya con esa denominación en plena emergencia de la cultura digital. Por último se analizan sus usos contemporáneos donde de nuevo hemos asistido a una diversificación del propio concepto, de modo que más que de crowdsourcing deberíamos hablar ya de las diferentes prácticas crowd herederas del concepto original.

Conceptos emergentes sobre diseño y sus modelos de negocio

  

Durante estos últimos meses desde Barrabés Next he tenido la oportunidad de trabajar activamente en la  conceptualización, prototipado e implementación de proyectos empresariales relacionados con el diseño. Colaboramos con el Instituto Europeo de Design (IED) en Madrid, dentro de sus Masters of Design and Innovation y en especial en el Master of Strategic Design Labs, que dirije Carlos Barrabés y que gestionamos y en el que tutorizamos los proyectos de tesis desde Barrabés Next. Además, en Galicia, y en colaboración con la Asociación Galega de Diseñadores (DAG) hemos dirigido un curso de creación de empresas de diseño. En ambos casos hemos tenido la oportunidad de identificar una serie de conceptos y tendencias emergentes que afectan a los modelos de negocio y al papel social y económico del diseño. Por otra parte estos conceptos y valores refuerzan el sentido estratégico del diseño cuando se aplica su enfoque a nuevos problemas. A continuación presento estos conceptos y tendencias de modo sintético.

1. Personalización y co-diseño

Los productos no están finalizados sin la participación activa del usuario que lo personaliza. De este modo ya no se necesita segmentar al usuario (definir tipologías a las que se le ofrecen productos estandarizados pensados, por tanto, para un cliente pasivo). Para lograr la personalización el diseño debe modularizar los productos para permitir su recombinación así como simplificar las opciones para que el usuario solo tenga que abordar los elementos que representan la complejidad significativa del producto.

2. Diseño + artesanía

El diseño se ha asociado hasta ahora con procesos industriales de fabricación y comercialización. Hoy en día es posible (ver 3) acoplar el diseño con procesos artesanales de producción añadiendo una nueva capa de valor (ver figura). Muchos proyectos de diseño nacen hoy en día buscando sinergías con los artesanos y sus procesos de creación y producción y no como procesos antagónicos a los que se generan desde la artesanía.

3. Producción local y distribuida

Las herramientas y plataformas digitales generan nuevas formas de coordinación y eficiencia que permiten reducir costes de producción  (ver figura) y por tanto regresar a modelos locales y/o distribuidos (producción basada en varias localidades con ensamblaje posterior). Al tiempo son viables las producciones pequeñas dado que es viable fabricar pocas unidades con un coste razonable. De este modo los procesos artesanales pueden ser actualizados conservando su esencia pero permitiendo ampliar su escala y reducir su coste.

4. Comunidades, redes y plataformas

Las organizaciones informales aumentan su relevancia al ser más frecuentes, de mayor tamaño y más eficientes (gracias a la infraestructura digital). Estas organizaciones adquieren diferentes tipologías (comunidades y redes) y sirven diferentes objetivos (desde espacios de coworking, que comparten recursos, a plataformas que permiten desarrollar proyectos colectivos). Estos modelos implican nuevas formas de relación entre las personas y de desarrollo de los proyectos además de servir de estructuras de soporte profesional y emocional a las personas.

5. Durabilidad y persistencia

La obsolescencia programada ha caracterizado la era industrial en la que los productos estaban pensados y diseñados para una duración corta y para un usuario consumista. El nuevo diseño piensa en la durabilidad y la persistencia de sus productos y en un usuario que mantiene otro tipo de relaciones con el diseño y los productos. La sostenibilidad, el reuso y el reciclaje están entre los valores centrales de los nuevos diseñadores.

6. Empresas y sostenibilidad económica

En el pasado la sostenibilidad económica, y los modelos empresariales asociados, no fueron una preocupación central de los diseñadores. En general, o se trabajaba para grandes organizaciones (marcas, editoras etc) o como freelancers que dependían de un flujo de proyectos que no generaba ni gestionaba el diseñador. Ahora estas fuentes continuas y predecibles de proyectos y financiación han desaparecido o generan un nivel de precarización extremo, por lo que se hace imprescindible que los diseñadores piensen de modo activo acerca de la sostenibilidad de us proyectos vitales y profesionales. Esto lleva a la necesidad de generar economías como actitud política y a entender la empresa como el vehículo para lograr la autonomía económica de personas y equipos. Focalizar una parte de la creatividad y esfuerzo en diseñar y poner en marcha empresas con modelos de negocio viables se convierte en una necesidad y un reto del mismo interés que el diseño de productos.

7. Valores diferenciales y marcas

Como síntesis, los usuarios buscan en los productos de diseño valores diferenciales: artesanía, personalización, producción local y a pequeña escala, sostenibilidad, durabilidad, lentitud, diálogo, implicación del usuario … Estos nuevos valores generan nuevas narrativas alrededor de las que se construyen las marcas que resaltan los intangibles asociados al diseño.

Models of leadership

[Estoy participando en el Team Mastery Iberia organizado por la Universidad de Mondragón y Team Academy Finlandia; publicaré en los próximos meses textos correspondientes a ensayos y reflexiones que forman parte de nuestro trabajo como participantes en este programa. Este post se publicó originalmente aquí]

The second workshop of the Team Mastery Iberia (Arantzazu, 1-3 November 2012) was devoted to leadership. This is an initial analysis to define a typology of the different models of leadership according to the ways to lead the team, the sharing of goals and the relationships with the outside world

Destroying: charismatic leaders without empathy with their teams but able to mobilize them to attain objectives. However, the team is not empowered and goals are not shared. Finally this kind of leadership is destroying the opportunities to build high-performance (and sustainable) teams.

Invisible, silent: people focused in building teams and empowering members but looking only inside. Discrete characters that are mostly invisible for the outside world and with difficulties to connect and communicate with external agents.

Paradoxical, conflictive: strong classical leaders that are able to mobilize people inside the team and to share their goals. They use the outside world as an imaginary enemy to increase the power of the internal ties. It is paradoxical because they are able to attain goals and empower the team but producing conflicts with the outside world and, in this sense, compromising the long-term sustainability of the team.

Un-reflexive, anti-leader: tacit leaders that are able to mobilize and coordinate people for reflection and action. However at the same time they have an anti-leadership mindset that precludes them of being aware of the importance of the leadership. The consequence is that the team has not the vision of the need of some kind of leadership for governance and performance. When the initial leaders disappear the team usually is unable to govern the process of change.

Empowering: leadership shared by at least a part of the team. A recursive process where leading acts of one person empower the leading skills and actions of other members of the team. Collaboration and dialogue are essential and the rhythm of the team is pushed by the sequential and synchronic actions of different persons. This model creates a leading team open to the outside where everybody is connected to external partners and is supported by the internal team.

Los nuevos modelos necesitan nuevas estructuras. El caso de la arquitectura española

Vivimos una época de transformaciones profundas en que los modelos obsoletos tratan de evitar el cambio o al menos intentan que sea solo cosmético y no afecte a las estructuras de poder que se han mantenido y de las que han vivido (casi siempre por encima de sus posibilidades) hasta hace poco. La arquitectura, los arquitectos y sus instituciones y organizaciones son un caso paradigmático de este proceso conflictivo de transformación. En Babelia Antaxu Zabalbeascoa, Tras el tsunami de la crisis, explicaba hace poco la transformación que se está operando en la práctica de la arquitectura que la autora asocia a la crisis. En mi opinión no deberíamos colocar la crisis como el origen, dado que este profundo cambio cultural y social se inició antes y se ha fortalecido por necesidad o convicción en las circunstancias actuales. Entre este cambio en las prácticas y los intereses de los arquitectos Zabalbeascoa sitúa el activismo urbano y la recuperación del espacio público, destacando el trabajo de Zuloark o Paisaje Transversal, y la reparación de lo ya construido. Son estas dos tipos de acciones poco espectaculares, para los criterios habituales de la crítica arquitectónica y de la política, pero de impacto profundo en la experiencia que los ciudadanos tenemos de la ciudad y los espacios domésticos. De este modo el artículo constituye una reivindicación de la arquitectura, que además dibuja un mapa claro, aunque en cierta medida exculpatorio, de los responsables de lo sucedido en el pasado inmediato:

Tras la inicial autoinculpación, cada vez son más los proyectistas que no aceptan la responsabilidad que se les atribuye como colectivo. No haciéndolo creen ser más honestos con la sociedad. España y el mundo están llenos de arquitectura que no ha nacido para acoger la vida de las personas, sino para blanquear dinero o proporcionar beneficios inmorales. No hay código deontológico ni juramento hipocrático en esa profesión. La ética es un asunto personal. En ese escenario, muchos han reivindicado que la burbuja inmobiliaria no fue tanto un asunto de arquitectos sin escrúpulos como de constructoras —todas las que levantaron edificios malos o permitieron blanquear ingentes sumas de dinero—, políticos —que recalificaron terrenos para lucrarse— y bancos —que pusieron los medios que ahora debemos reponer entre todos.

Sin embargo este cambio en las prácticas, que sucede a una escala individual, no puede entenderse de modo aislado y debe relacionarse con la dimensión colectiva (las estructuras) que posibilitan o dan un sentido social y político a los nuevos modelos. En mi opinión es imprescindible una transformación organizacional e institucional si queremos que esas nuevas prácticas modifiquen realmente el papel de la arquitectura en la sociedad. Si bien es cierto que este análisis se centra en la arquitectura, en mi opinión puede ser aplicable a muchos otros ámbitos profesionales.

Ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación

Los espacios, "laboratorios", de innovación abierta están emergiendo como una infraestructura clave en los nuevos modelos donde el ciudadano participa activamente, proponiendo y produciendo, en la construcción de la sociedad. Entre estos laboratorios podemos identificar los que se focalizan en los ciudadanos y la cultura (entendida en un sentido muy amplio), como Medialab Prado, y otros que se centran en procesos de creación y aceleración de empresas. Casos especial de estos últimos, y con una importancia creciente, son los espacios de innovación social, como The Hub, o de co-working, como Utopicus. Sus diferencias se basan más en sus objetivos finales y en su gobernanza que en sus procesos y modelos organizativos. Pero, ¿cuál es su papel en la educación y el desarrollo económico?, los dos grandes elementos de los que depende nuestro futuro y que a su vez son parte esencial de la crisis en que vivimos. Para responder debemos ampliar el foco y entender el contexto en que suceden los procesos de innovación social y como generan oportunidades para la educación y el desarrollo. Del mismo modo, a su vez, los procesos educativos y las acciones empresariales pueden convertirse en oportunidades para la innovación social.

La clave está en cierto sentido en pensar en términos de ecosistema de innovación visualizándolo como una estructura multiescalar, donde colaboran activamente y de modo abierto diversos agentes. Los laboratorios de innovación se insertan en un contexto al que afectan pero que también les condiciona. Así, las prácticas de un laboratorio serían susceptibles (y ya lo son en muchos casos) de estar conectadas con procesos de emprendizaje, aceleración de startups o incluso con los procesos de innovación de empresas ya consolidadas. Los laboratorios concentran talento e ideas y en sus procesos los usuarios desarrollan sus competencias y las ideas se convierten en prototipos. Un entorno empresarial conectado con estos laboratorios permitiría desarrollar estas oportunidades. A este modelo de ecosistema deberíamos añadir la educación, dado que tanto los laboratorios de innovación como aquellos dedicados a proyectos empresariales son en realidad dispositivos para el aprendizaje continuo basado en el hacer. Además están emergiendo nuevos modelos educativos formales que también aplican ese enfoque y que necesitan situarse en un entorno de innovación social y empresarial. 

Contamos con algunos referentes interesantes sobre ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación que nos llevan a un modelo de tres capas que identifican los tres tipos de organizaciones, objetivos y procesos que deben ensamblarse de modo que colaboren activamente. En concreto, se necesita una "capa educativa", unidades de aprendizaje donde los estudiantes aprendan desarrollando proyectos que tienen su principal área de acción en su entorno inmediato donde encuentran los recursos, lasoportunidades y los aliados. En segundo lugar situamos una "capa de innovación abierta" que se puede materializar en los laboratorios de innovación que describíamos antes. Y en relación con estos dos elementos básicos, donde se organizan los ciudadanos bien como actitud cívica bien como agentes culturales o económicos, necesitamos una "capa empresarial" donde empresas de todo tipo pero con una vocación por la innovación continua y abierta desarrollen proyectos en colaboración con las otras dos capas.

El código de los laboratorios de innovación. El caso de Medialab Prado

Llevamos un tiempo pensando y prototipando los modelos de laboratorios de innovación, tanto como parte de las estrategias empresariales, como para la incubación o aceleración de nuevas empresas o aquellos pensados para la acción ciudadana. Por una parte, los modelos de innovación abierta necesitan de este tipo de espacios y procesos. Por otra parte, el empoderamiento ciudadano y la participación pro-activa se facilitan cuando existe un espacio público real y efectivo, y un laboratorio ciudadano es una forma de materializar esa idea de espacio público.

Medialab Prado constituye un caso paradigmático de laboratorio en el que además se mezclan procesos relacionados con la cultura, la tecnología y el diseño, con el activismo cívico y diferentes formas de emprendimiento social. He utilizado muchas veces a Medialab como ejemplo de laboratorio basado en la cultura del prototipado pero nunca había tratado de organizar mis ideas para identificar el "código" o el ADN de su funcionamiento (y por tanto las bases de su éxito como modelo de innovación). Gracias a una entrevista con Adolfo Estrella y Diego Herranz, que como parte de su proyecto IDENTER se encuentran realizando una investigación sobre Medialab, pudimos debatir sobre esta cuestión y avanzar en algunas ideas sobre el código de Medialab que creo son de aplicación directa a otros espacios de innovación, ya sean laboratorios empresariales, de emprendedores o cívicos.

Desde mi punto de vista, Medialab se conforma por 4 capas de herramientas, cultura y procesos. Cada una de ellas es esencial pero a su vez son interindependientes de forma que cada capa es funcional solo si existen las otras tres. Además son las sinergías del conjunto las que realmente provocan la capacidad generativa (en términos de creatividad y producción) de un espacio de este tipo. Estas serían las 4 capas:

1. Programación y metodología para las líneas / grupos de trabajo. Medialab (sus responsables en diálogo continuo con las comunidades de práctica que acoge) define una serie de ámbitos estratégicos de actuación (como por ejemplo la visualización de datos a el procomún) que forman la base de su programación. Dentro de cada programa los talleres de producción son un elemento fundamental dado que son la parte del proceso en que los usuarios "hacen" (prototipan) y ese hacer permite generar debate y reflexión. Estos talleres están soportados por una metodología que logra generar ideas de proyectos y reclutar equipos interdisciplinares de usuarios amateurs y profesionales dispuestos a desarrollar esos prototipos en periodos intensivos de trabajo. Estos talleres constituyen el núcleo central de la actividad del espacio y a su alrededor y en conexión con ellos se desarrollan actividades más breves (desde talleres de aprendizaje a conferencias o mesas redondas).

2. Entorno para la generación de proyectos y grupos de trabajo autónomos por parte de los usuarios. Medialab despliega acciones y espacios para que los usuarios se encuentren, interaccionen entre ellos y generen ideas de temas de interés (los "open labs" de los viernes son un buen ejemplo). Estos temas pueden acabar formando parte de la programación central del laboratorio, dado que se da un proceso de diálogo continuo entre usuarios y con el equipo de Medialab y estas conversaciones acaban influyendo en las decisiones sobre líneas de trabajo. Pero en su mayoría estos proyectos y grupos de trabajo continúan activos de manera informal utilizando en mayor o menor medida el entorno de Medialab. De este modo Medialab se convierte, como proponía José Luis de Vicente, en una "incubadora de comunidades" de práctica con un potencial de producción mucho mayor que el que permite desarrollar sus recursos propios y sus programas "oficiales".

3. Cultura de hospitalidad. En este espacio se desarrollan múltiples relaciones humanas y los usuarios tienden a generar una empatía por el espacio y sus comunidades muy superior a la que es habitual en este tipo de proyectos. Estas relaciones son un intangible de enorme importancia y que corre el riesgo de pasar desapercibido por su propia subjetividad; por eso es muy relevante que esta "capa de código" basada en los afectos haya sido visibilizada en los últimos tiempos en los debates sobre Medialab y posiblemente la mejor definición la ha dado Antonio Lafuente cuando la denomina hospitalidad:

... esa capacidad para la empatía y para dar acogida a las ideas de los demás o para transformarse en una plataforma ciudadana en la que la gestión se concibe como un servicio público: Me gusta que sus paredes se conviertan en una pizarra de trabajo y que en la sala se realicen varios proyectos/encuentros simultáneamente, como también que su mobiliario se mueva cada día en la búsqueda de nuevas configuraciones más amables. Lo fácil es hablar de sinergias, cooperación o escasez de recursos, pero a mi me gusta imaginar esta congestión como causa y efecto de la generosidad, la libertad y las buenas maneras. Me encanta la idea de convertir el espacio público en el ámbito de la hospitalidad.

4. infraestructuras del día a día, Cuando se evoca el nombre de "medialab" se tiende a pensar en equipos y tecnologías sofisticadas, costosas y de difícil acceso. Puede que en un espacio de innovación existan infraestructuras de este tipo, pero no son las que provocan la cultura de producción abierta que es la clave del éxito de Medialab Prado y de otros lugares similares. Por eso esta asimilación entre medialab y tecnologías avanzadas es peligrosa al desenfocar el verdadero código. En todo caso, un espacio de este tipo si necesita de una serie de infraestructuras que faciliten la actividad de sus usuarios. Desde el propio espacio físico o su mobiliario reconfigurable rápidamente hasta las redes wifi, el servicio de streaming o la propia plataforma web. Son estas infraestructuras cotidianas las que son realmente claves para posibilitar la actividad del laboratorio.

Un medialab, o cualquier tipo de laboratorio de innovación abierta, es en conjunto un dispositivo de mediación entre los diferentes usuarios (personas y colectivos), las infraestructuras y las tecnologías. La mediación es el eje central del equipo de trabajo de Medialab y esa mediación se facilita, y al tiempo fortalece, la cultura de hospitalidad que está en la base de la apropiación del proyecto por parte de las comunidades de usuarios. De nuevo, las 4 capas de código se necesitan mútuamente y solo adquieren sentido cuando se activan coordinadamente.

La educación y la gestión del fracaso

fracaso: 1. m. Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.

error: 2. m. Acción desacertada o equivocada. 5. m. Fís. y Mat. Diferencia entre el valor medido o calculado y el real.

[Hace unos días hablé sobre educación en las Jornadas de formación para estudiantes de arquitectura organizadas en Barcelona por la asociación de estudiantes de arquitectura CREARQ. Allí tuve la oportunidad de iniciar una conversación sobre la gestión del fracaso en la educación con Félix Arranz que me ha llevado a esta reflexión]

El sistema educativo convencional se basa en eludir el fracaso construyendo un itinerario pensado para que gradualmente el estudiante vaya superando hitos hasta alcanzar un objetivo final. En este proceso el error se considera un problema, se elude y, por tanto, no genera aprendizaje. En los modelos de aprendizaje alternativos, por el contrario, el error y el fracaso son elementos centrales. Entre estos modelos me interesan especialmente uno que se sitúa en el ámbito de la educación y otro que siendo una práctica y marco conceptual no asociado necesariamente a la educación constituye una potente herramienta de aprendizaje individual y organizacional. El primero es la metodología desarrollada por Team Academy / Tiimi Akatemia, nacida en la Universidad de Jyväskylä,  y que aplicamos en el grado LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación) en la Universidad de Mondragón y por Teamlabs en el intinerario de Madrid. El segundo es el prototipado como estrategia y metodología para abordar retos de forma creativa, experimental y rápida. En estos dos enfoques los errores no solo se aceptan, sino que además son el resultado de un proceso deliberado que hace que que surjan y generen oportunidades de aprendizaje. Podríamos decir que en estos casos los errores son diseñados.

En el prototipado la esencia es la experimentación, implementar un dispositivo mínimo que permita evaluar nuestras hipótesis (preguntas) y obtener información (respuestas). Se aprende tanto de las hipótesis que resultan falsas (errores) como de las que se validan. De hecho el prototipado se conecta directamente con el método científico que genera conocimiento a partír de un proceso continuo de falsificación de hipótesis que por lo tanto siempre son, como el conocimiento, provisionales. En Team Academy el diseño de los procesos de aprendizaje (el desarrollo de proyectos por los emprendedores, las metodología de trabajo en equipo y las de facilitación que utilizan los team coaches) provoca la generación de errores que se utiliza como material para el aprendizaje. En ambos casos cada error se identifica y se visibiliza, se analiza, y las conclusiones que se obtienen permiten adquirir consciencia crítica de las equivocaciones y modificar el comportamiento y estrategia futuros. Este aprendizaje es significativo al basarse en la experiencia real y propia, y más profundo que el basado en los éxitos. Además fortalece las capacidades emocionales del que aprende al tener que aceptar el fracaso como parte inevitable del proceso. Cuando alguien pasa de un sistema convencional a otro que gestiona el fracaso de modo activo la mayor dificultad es el cambio de marco mental que nos permite entender los errores como un aprendizaje efectivo y no como un fracaso del propio aprendizaje. Gestionar la angustia y ansiedad que se experimenta en esta transición es quizás el mayor reto.

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda

El emprendimiento es la nueva moda social, la nueva obsesión política y parte esencial de la nueva realidad y necesidad económica. La complejidad del escenario hace aún más difícil enfrentarse a la necesidad obviando modas y simplificaciones. En los últimos tiempos hemos intentado abordar este reto desde Barrabés Next mediante diversos proyectos dirigidos al entrenamiento y desarrollo de competencias de emprendedores y startups. En particular en el Master Strategic Desgin Labs dirigido por Carlos Barrabés y que forma parte de los Masters of Design and Innovation del Instituto Europeo de Design (IED) de Madrid o desde la propia plataforma theMill de Stepone (de la que ya escribí aquí). Por otra parte con Teamlabs acabamos de iniciar el itinerario Madrid del Grado LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación) en colaboración con la unidad de emprendizaje (Mondragon Team Academy) de la Facultad de Empresariales de la Universidad de Mondragón.

Estas y otras experiencias he tratado de traducirlas en un breve texto que acaba de aparecer en el número 21 de la revista MUniversitas editada por  la Universidad de Mondragón (pdf del artículo; la revista completa estará accesible en pocos días en su web). Este es el texto completo del artículo:

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda

Llevamos ya unos años escuchando insistentemente como se anima a la gente a emprender. Parece algo obvio en un contexto de crisis radical, pero los discursos no van más allá. Nada cambia: las mismas instituciones, las mismas políticas, la misma educación ... todo igual pero con menor presupuesto.

Animar al emprendimiento de esta forma es lanzar a la gente a un abismo del que solo obtendrán melancolía. Nuestros líderes piensan que emprendizaje es autoempleo, una forma precaria de conservar una actividad profesional. Una política inteligente de promoción del emprendizaje y la creación de empresas debería partir de la comprensión de las necesidades de los emprendedores, los actuales y los futuros. Y esto tiene que ver mucho más con el diseño de un servicio que con una declaración de intenciones.

La aproximación convencional, que hasta ahora en España ha tenido un impacto prácticamente nulo, ha estado basada en la formación, el desarrollo de competencias personales, la definición de un plan de negocio teórico y la búsqueda de financiación. Pero los emprendedores y las start-ups rara vez necesitan esto y menos aún de una forma empaquetada y estandarizada. Cada uno necesita un menú propio adaptado a sus circunstancias y tiempos. Y para conocer las necesidades reales solo tenemos que observarlos y relacionarnos con ellos y analizar las acciones de los programas de apoyo que realmente están teniendo éxito.

Frente a la formación, precisan obtener conocimiento muy específico de forma rápida y dedicar la mayor parte de su educación a lo que podríamos denominar entrenamiento, aprender mientras desarrollan proyectos. Frente al enfoque individual, una empresa es siempre algo colectivo y lo que precisan es aprender a trabajar y gestionar en equipo. Frente a los planes de negocio, se necesita prototipar; una start-up no es una empresa, es un experimento con los elementos mínimos de una empresa que nos permite confrontar nuestros modelos con la realidad. La financiación es siempre una barrera pero pocos proyectos necesitan realmente grandes inversiones iniciales. El “modelo Silicon Valley” basado en vender muy cara una idea es solo válido para una pequeña parte de los emprendedores y sin embargo suele ser el referente que se les presenta a la personas que quieren crear empresa.

Ante este panorama observemos, copiemos y mejoremos las iniciativas que realmente afrontan el cambio de modelo. Existen proyectos que ofrecen micro-formación flexible, presencial y digital, con gran diversidad y que se puede configurar a la carta abordando los temas que rara vez se encuentran en los programas educativos convencionales. Contamos ya con algunos programas de entrenamiento de emprendedores y empresas basados en el marco conceptual del pensamiento de diseño que se centran en la generación de procesos innovadores y el prototipado continuo. De modo complementario surgen espacios de incubación y aceleración de empresas basados en la generación de comunidades y la colaboración. Se están experimentando nuevos modelos de financiación, desde las alianzas entre grandes y pequeños al crowdfounding. Y cuando regresamos a la universidad, merece ser señalada la Mondragón Team Academy y el grado LEINN que suponen una apuesta radical que combina la incubación, el entrenamiento, el desarrollo de competencias de equipo y la transferencia de conocimiento flexible y contextualizada.

theMill, nuevo proyecto de micro-formación

La educación se está revolucionando, nunca se ha hablado más de su crisis y a la vez nunca se ha diversificado tanto en sus modelos, procesos y objetivos. Por una parte la tecnología fuerza parte de estos cambios pero por otra son las propias transformaciones sociales las causas últimas, y en este proceso la educación se coloca como elemento central dentro de los factores que conformarán el futuro de nuestra sociedad. Como parte de esta evolución surgen proyectos de nicho, enfocados a las necesidades específicas de aprendizaje y la disponibilidad de tiempo y recursos de diferentes colectivos. Con esta filosofía desde StepOne, y con la colaboración de Barrabés Next, se lanza theMill (@theMill_StepOne), un proyecto de microformación o "educación en la nube" dirigido a emprendedores y profesionales que quieran configurar una formación rápida y a medida ("¿qué quieres aprender hoy?") en cuatro áreas que consideramos esenciales en el mundo actual: globalización, tecnología, diseño y emprendimiento.

Lanzamos el proyecto en una primera fase con 16 cursos del 17 de septiembre al 22 de octubre en Madrid. Los cursos son de corta duración (normalmente una única sesión) y todos los profesores son profesionales de diferentes industrias relacionadas con las cuatro áreas clave. El futuro pasa por configurar una oferta muy amplia y flexible que permita a una persona encontrar propuestas adecuadas a sus necesidades en cada momento.

La filosofía del proyecto se explica en ¿Qué es The Mill?:

¿POR QUÉ SURGE?

La educación es la clave del futuro de nuestra sociedad. Sin embargo, necesitamos nuevas formas de educar y aprender adaptadas a las necesidades e intereses de las personas y la sociedad contemporánea. El tiempo es el bien más escaso del emprendedor y del profesional de hoy en día. Conocen bien sus necesidades y precisan de una oferta educativa just-in-time, contenidos y profesores de gran calidad y adaptados a sus necesidades específicas en el momento oportuno. Necesitan micro-formación, invertir su escaso tiempo disponible en aprender lo que suponga un cambio significativo en su vida profesional.

¿QUÉ ES?

StepOne: theMill responde a esa necesidad. Somos un entorno en continua evolución de profesionales de distintas industrias dispuestos a ayudar a aprender sobre temáticas y contenidos relacionados con la globalización, el diseño, la tecnología y el emprendimiento que se adaptan a las necesidades de aquellos que saben lo que necesitan aprender en nuestros días.

¿CÓMO FUNCIONA?

En theMill se trabajan contenidos prácticos para perfiles diversos, y gracias a los distintos niveles, cada persona podrá encontrar una dosis de formación adaptada a sus necesidades, así como crear kits de formación con contenido diverso que podrán poner en práctica nada más salir de theMill.

Entre los cursos iniciales yo participo con "Como innovar de forma rápida y efectiva: design thinking". Esta es la presentación del curso y los objetivos de aprendizaje que pretendemos cubrir en una sesión de 3 horas: