nómada, blog de juan freire

Masas vs. multitudes ... de la estupidez a la inteligencia

Esta es la tercera parte (1 / 2) de los textos que estoy elaborando para el proyecto Manifiesto Crowd en que he colaborado con Antoni Gutiérrez-Rubí.

Buena parte del siglo 20 fue la “era de las masas”: medios de masas, consumo de masas, productos de masas ... Desde finales del siglo pasado empezamos a a hablar de multitudes. Los dos términos aluden a un colectivo de gran tamaño y los diccionarios no son de gran ayuda. Por ejemplo la RAE define masa como “gran conjunto de gente que por su número puede influir en la marcha de los acontecimientos”, y multitud como “número grande de personas o cosas”. Sorpredentemente parece que solo la masa puede cambiar el estado de las cosas cuando las evidencias empiezan a demostrar que son las multitudes quienes realmente podrían tener esa capacidad. Dado que los matices son relevantes ¿qué diferencia una masa de una multitud?

La masa es el concepto clave del modelo industrial propio de la segunda mitad del siglo 20. La masa se caracteriza, en términos estadísticos, por su promedio (por sus propiedades de "primer orden", su tendencia central). Cuando nos "enfrentamos" a una masa lo óptimo es ofrecerle un producto o servicio estandarizado, optimizado para el promedio. En los modelos de masas el público se caracteriza por su promedio y como mucho en los últimos tiempos se segmenta, que no es más que descomponer una única masa en varias masas más pequeñas. Una vez definida la tendencia central el objetivo es la eficiencia y calidad (producir algo de una forma rápida, barata y estándar). En este sentido podríamos decir que las masas son estúpidas, no demuestran inteligencia, todos los elementos de la masa son considerados idénticos y por tanto no aportan nueva información.  

Por el contrario la multitud se define por su varianza (su propiedad estadística "de segundo orden"). Una multitud, si es concebida como tal, no es segmentable dado que pierde diversidad. En una multitud cada componente es diferente y por tanto aporta diversidad y genera capacidad de innovación. En este sentido las multitudes son inteligentes. La multitud responde al modelo post-industrial propio del siglo 21 en que la eficiencia y calidad son solo requisitos (en gran medida alcanzables mediante tecnología) y el objetivo es generar de forma continua innovación, y en particular innovación disruptiva. La innovación es una estrategia de supervivencia ante un entorno en cambio constante que requiere de flexibilidad y capacidad de adaptación.

Un ejemplo de la evolución de masa a multitud gracias a un cambio tecnológico: la telefonía móvil

Los teléfonos móviles iniciales estaban pensados para las masas; permitían dos acciones únicas (las llamadas y el envío de mensajes cortos, SMS). Si analizábamos a un grupo de usuarios de teléfonos móviles presentaban las características de una masa: todos los utilizaban del mismo modo con pequeñas variaciones (la diversidad era escasa; todos llamaban y enviaban SMS); la entrada de un nuevo usuario no aportaba conocimiento nuevo.

Los teléfonos móviles inteligentes están pensados para las multitudes. Bajo la apariencia de un producto se esconde una plataforma de servicios. Los usos originales han ido perdiendo relevancia y hoy en día un móvil es un artefacto que permite acceder a múltiples servicios a partir de aplicaciones. La oferta de apps es tan elevada que en realidad cada usuario tiene su propio móvil totalmente diferente al de otros. En un grupo de usuarios todos serán diferentes y todos aportarán conocimiento (usarán algunas apps distintas) al común.

Prácticas crowd: del paradigma individual al crowd basado en comunidades

Esta es la segunda parte (1) de los textos que estoy elaborando para el proyecto Manifiesto Crowd en que he colaborado con Antoni Gutiérrez-Rubí.

Como comentábamos al analizar la genealogía del concepto de crowdsourcing en estos momentos asistimos a una diversificación y sofisticación de las prácticas crowd que han superado el modelo original basado en la resolución de problemas sencillos mediante agregación de acciones y/o opiniones de multitudes. Las prácticas con un profundo potencial transformador conectan con la acción e inteligencia colectiva capaces de desarrollar proyectos completos, con el uso ciudadano de las tecnologías sociales y con modelos de gobernanza que recuperan y actualizan el procomún.

En este sentido se podría plantear una clasificación de las prácticas crowd contemporáneas a partir de tres ejes: paradigmas (teorías e hipótesis en que se basa su viabilidad), herramientas (que soportan su funcionamiento) y problemas (o retos a los que se enfrentan y tratan de resolver de modo exitoso). 

Utilizando estos tres ejes de análisis podríamos definir el crowdsourcing "tradicional" (o convencional, en el sentido de Surowiecki o Howe). Estas prácticas tienen en común que los problemas son simples y definidos, y por tanto permiten una solución "estadística" dado que al aumentar el tamaño de muestra aumenta la precisión de la predicción promedio aunque no aumente la presión de las estimaciones individuales. Este es el caso del ejemplo clásico de la estimación del peso del ganado que documentó Francis Galton. Del mismo modo las bandadas de pájaros presentan un objetivo definido y simple como es llegar a un punto geográfico específico. Y algo similar sucede con proyectos comerciales de gran escala como iStockphoto o el Mechanical Turk de Amazon. Todos estos modelos se asientan en el paradigma individual en el que a partir de inteligencias individuales independientes  ymediante herramientas basadas en al agregación y filtrado se generan nuevos resultados (mejores que los individuales). La clave del éxito está en las herramientas que permiten coordinar a las multitudes.

Sin embargo, podemos plantear la hipótesis de que estamos en estos momentos entrando en una fase de prácticas crowd que marcan un cambio radical respecto a los modelos basados en el paradignma individual y está emergiendo el crowd basado en comunidades. Estas nuevas prácticas nacen del paradigma del procomún y se basan en las comunidades de práctica y en la generación de innovación continua y abierta. Mientras los primeros modelos primaban la inteligencia individual que filtran y agregan, las prácticas comunitarias se orientan a la acción e inteligencia colectivas como herramientas de trabajo. Las nuevas prácticas se orientan a problemas complejos e indefinidos en los que lo fundamental es la puesta en común, la deliberación y el debate. O sea procesos en los que se definen incluso las preguntas relevantes. 

Aunque propongamos dos grupos de prácticas crowd, la transición es en cierto sentido gradual dado que las prácticas originales han ido evolucionando y haciéndose más complejas de modo que incorporan poco a poco a comunidades de práctica y procesos realmente colectivos.

La Wikipedia es un buen ejemplo de crowd basado en comunidades a pesar de que en ocasiones se ha utilizado como ejemplo de crowdsourcing convencional. ¿Cuál era el objetivo inicial de este proyecto? la creación de una enciclopedia, el cual es en realidad un problema indefinido y extremadamente complejo. Durante el desarrollo del proyecto los participantes han debido enfocar el problema (por ejemplo, que información y conocimiento es adecuado, qué es relevante, decidir que se centrarán solo en conocimiento "objetivo" etc), han desarrollado herramientas para el trabajo colectivo y unas reglas y estructuras en que se asienta la gobernanza del propio proyecto. La deliberación y debate son esenciales en los procesos de trabajo de la comunidad en que se han convertido los participantes en este proyecto.

La evolución del concepto de crowdsourcing

Estamos en la fase final del proyecto Manifiesto Crowd en que he colaborado con Antoni Gutiérrez-Rubí. La imagen representa un mapa con que cartografiamos inicialmente los objetivos y conceptos que queríamos desarrollar. Como parte de este trabajo, he preparado una serie de textos donde trato de analizar el origen de las prácticas crowd y su evolución, significado actual y tendencias de futuro, así como su relación con los nuevos modelos de innovación. Como anticipo al lanzamiento de los productos finales del proyecto, y en especial un e-book, voy a ir publicando aquí estos textos.

Es difícil trazar una genealogía lineal y simple del concepto de crowdsourcing. En realidad su concepción se alimenta de varias fuentes e ideas que han servido como referencias e inspiración. Esta es una propuesta personal de una posible evolución desde los orígenes del concepto hasta sus usos iniciales ya con esa denominación en plena emergencia de la cultura digital. Por último se analizan sus usos contemporáneos donde de nuevo hemos asistido a una diversificación del propio concepto, de modo que más que de crowdsourcing deberíamos hablar ya de las diferentes prácticas crowd herederas del concepto original.

Manifiesto para un diseño de productos de código abierto

[Este texto nace de una reflexión que realicé con Martina Minnucci a partir del concurso Autoprogettazione 2.0 lanzado por la revista italiana Domus y FabLab Torino en Marzo de 2012 para el diseño y fabricación de mobiliario para fablabs. Nuestro manifiesto es la declaración de intenciones de mmodulUS, un nuevo proyecto de diseño que se lanzará públicamente en Abril de 2013]

… eso que llamamos valores es transferido también a los objetos, los dispositivos o las tecnologías que nos rodean. Diseñar, en otras palabras, no es más que proyectar cosas que la gente quiera poseer, experimentar o sentir. Diseñar, en definitiva, es algo que todos hacemos de forma espontánea, ordinaria y constante.

Antonio Lafuente, La promesa de la desorganización

La filosofía del FLOSS (free-libre open source software) ha contagiado de forma sutil pero implacable nuestra cultura contemporánea. La idea de que compartir genera mayores oportunidades para la innovación y que puede ser más eficiente y rentable que permanecer cerrados son ahora aceptadas y populares pero hace pocos años parecían utopías de ilusos.

El modelo de código abierto se transmitió desde las prácticas de las comunidades de desarrollo de software libre a toda la cultura digital en las dos últimas décadas. Ahora le llega el turno a la cultura material. Lo físico parecía innacesible, su finitud y materialidad lo condenaba a la tragedia si lo gobernábamos como un procomún. Pero todo objeto físico es en realidad un assemblage de materiales, códigos y narrativas. Los objetos físicos tienen una vida digital. Su diseño, su narrativa y hasta buena parte de su fabricación y logística son ya digitales. Los fablabs son el ejemplo máximo: ya no transportamos el objeto, “transportamos” los diseños (inmateriales) y creamos colaborativamente.

El software nos enseñó que compartir es bueno ética, social y económicamente, y tanto para el que comparte como para la comunidad en la que se inserta. Pero el impacto de compartir no es siempre igual; el diseño de lo compartido influye mucho sobre las posibilidades de remezcla y su impacto social y económico. Y esta es la segunda lección del software: el diseño modular y abierto incrementa de forma exponencial el potencial generativo. Cuando diseñamos debemos incorporar este concepto, a modo de restricciones que generan nuevas libertades:

• pensar en componentes modulares,
• modularizar incluso la estética (en el caso del diseño de productos, los colores, los acabados por ejemplo), y
• diseñar conexiones entre módulos que faciliten múltiples ensamblajes (a modo de APIs abiertas)

Estas reglas permitirán a otros diseñadores y usuarios (ya todos los usuarios de algún modo somos diseñadores) recombinar de innumerables formas los conceptos y módulos esenciales y pueden provocar un torrente de creatividad y una capacidad casi inagotable de adaptación a diferentes necesidades (función) y preferencias estéticas (forma).

Poder diseñar y construir nuestros propios objetos, del mismo modo que ya podemos diseñar y construir nuestras propias herramientas digitales, nos empodera como ciudadanos de forma individual y colectiva, en forma de comunidades de práctica. Además, la reducción drástica del coste de acceso a las tecnologías de diseño y fabricación que esta sucediendo posibilita el crecimiento de esas comunidades, dado que la participación depende cada vez más de nuestras competencias tecnológicas y de diseño y menos de nuestros recursos económicos. De este modo podemos jugar un papel social y económico pro-activo y nos convertimos en la práctica en agentes políticos mucho más influyentes y por tanto responsables en la gobernanza de nuestra sociedad.

Conceptos emergentes sobre diseño y sus modelos de negocio

  

Durante estos últimos meses desde Barrabés Next he tenido la oportunidad de trabajar activamente en la  conceptualización, prototipado e implementación de proyectos empresariales relacionados con el diseño. Colaboramos con el Instituto Europeo de Design (IED) en Madrid, dentro de sus Masters of Design and Innovation y en especial en el Master of Strategic Design Labs, que dirije Carlos Barrabés y que gestionamos y en el que tutorizamos los proyectos de tesis desde Barrabés Next. Además, en Galicia, y en colaboración con la Asociación Galega de Diseñadores (DAG) hemos dirigido un curso de creación de empresas de diseño. En ambos casos hemos tenido la oportunidad de identificar una serie de conceptos y tendencias emergentes que afectan a los modelos de negocio y al papel social y económico del diseño. Por otra parte estos conceptos y valores refuerzan el sentido estratégico del diseño cuando se aplica su enfoque a nuevos problemas. A continuación presento estos conceptos y tendencias de modo sintético.

1. Personalización y co-diseño

Los productos no están finalizados sin la participación activa del usuario que lo personaliza. De este modo ya no se necesita segmentar al usuario (definir tipologías a las que se le ofrecen productos estandarizados pensados, por tanto, para un cliente pasivo). Para lograr la personalización el diseño debe modularizar los productos para permitir su recombinación así como simplificar las opciones para que el usuario solo tenga que abordar los elementos que representan la complejidad significativa del producto.

2. Diseño + artesanía

El diseño se ha asociado hasta ahora con procesos industriales de fabricación y comercialización. Hoy en día es posible (ver 3) acoplar el diseño con procesos artesanales de producción añadiendo una nueva capa de valor (ver figura). Muchos proyectos de diseño nacen hoy en día buscando sinergías con los artesanos y sus procesos de creación y producción y no como procesos antagónicos a los que se generan desde la artesanía.

3. Producción local y distribuida

Las herramientas y plataformas digitales generan nuevas formas de coordinación y eficiencia que permiten reducir costes de producción  (ver figura) y por tanto regresar a modelos locales y/o distribuidos (producción basada en varias localidades con ensamblaje posterior). Al tiempo son viables las producciones pequeñas dado que es viable fabricar pocas unidades con un coste razonable. De este modo los procesos artesanales pueden ser actualizados conservando su esencia pero permitiendo ampliar su escala y reducir su coste.

4. Comunidades, redes y plataformas

Las organizaciones informales aumentan su relevancia al ser más frecuentes, de mayor tamaño y más eficientes (gracias a la infraestructura digital). Estas organizaciones adquieren diferentes tipologías (comunidades y redes) y sirven diferentes objetivos (desde espacios de coworking, que comparten recursos, a plataformas que permiten desarrollar proyectos colectivos). Estos modelos implican nuevas formas de relación entre las personas y de desarrollo de los proyectos además de servir de estructuras de soporte profesional y emocional a las personas.

5. Durabilidad y persistencia

La obsolescencia programada ha caracterizado la era industrial en la que los productos estaban pensados y diseñados para una duración corta y para un usuario consumista. El nuevo diseño piensa en la durabilidad y la persistencia de sus productos y en un usuario que mantiene otro tipo de relaciones con el diseño y los productos. La sostenibilidad, el reuso y el reciclaje están entre los valores centrales de los nuevos diseñadores.

6. Empresas y sostenibilidad económica

En el pasado la sostenibilidad económica, y los modelos empresariales asociados, no fueron una preocupación central de los diseñadores. En general, o se trabajaba para grandes organizaciones (marcas, editoras etc) o como freelancers que dependían de un flujo de proyectos que no generaba ni gestionaba el diseñador. Ahora estas fuentes continuas y predecibles de proyectos y financiación han desaparecido o generan un nivel de precarización extremo, por lo que se hace imprescindible que los diseñadores piensen de modo activo acerca de la sostenibilidad de us proyectos vitales y profesionales. Esto lleva a la necesidad de generar economías como actitud política y a entender la empresa como el vehículo para lograr la autonomía económica de personas y equipos. Focalizar una parte de la creatividad y esfuerzo en diseñar y poner en marcha empresas con modelos de negocio viables se convierte en una necesidad y un reto del mismo interés que el diseño de productos.

7. Valores diferenciales y marcas

Como síntesis, los usuarios buscan en los productos de diseño valores diferenciales: artesanía, personalización, producción local y a pequeña escala, sostenibilidad, durabilidad, lentitud, diálogo, implicación del usuario … Estos nuevos valores generan nuevas narrativas alrededor de las que se construyen las marcas que resaltan los intangibles asociados al diseño.

Ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación

Los espacios, "laboratorios", de innovación abierta están emergiendo como una infraestructura clave en los nuevos modelos donde el ciudadano participa activamente, proponiendo y produciendo, en la construcción de la sociedad. Entre estos laboratorios podemos identificar los que se focalizan en los ciudadanos y la cultura (entendida en un sentido muy amplio), como Medialab Prado, y otros que se centran en procesos de creación y aceleración de empresas. Casos especial de estos últimos, y con una importancia creciente, son los espacios de innovación social, como The Hub, o de co-working, como Utopicus. Sus diferencias se basan más en sus objetivos finales y en su gobernanza que en sus procesos y modelos organizativos. Pero, ¿cuál es su papel en la educación y el desarrollo económico?, los dos grandes elementos de los que depende nuestro futuro y que a su vez son parte esencial de la crisis en que vivimos. Para responder debemos ampliar el foco y entender el contexto en que suceden los procesos de innovación social y como generan oportunidades para la educación y el desarrollo. Del mismo modo, a su vez, los procesos educativos y las acciones empresariales pueden convertirse en oportunidades para la innovación social.

La clave está en cierto sentido en pensar en términos de ecosistema de innovación visualizándolo como una estructura multiescalar, donde colaboran activamente y de modo abierto diversos agentes. Los laboratorios de innovación se insertan en un contexto al que afectan pero que también les condiciona. Así, las prácticas de un laboratorio serían susceptibles (y ya lo son en muchos casos) de estar conectadas con procesos de emprendizaje, aceleración de startups o incluso con los procesos de innovación de empresas ya consolidadas. Los laboratorios concentran talento e ideas y en sus procesos los usuarios desarrollan sus competencias y las ideas se convierten en prototipos. Un entorno empresarial conectado con estos laboratorios permitiría desarrollar estas oportunidades. A este modelo de ecosistema deberíamos añadir la educación, dado que tanto los laboratorios de innovación como aquellos dedicados a proyectos empresariales son en realidad dispositivos para el aprendizaje continuo basado en el hacer. Además están emergiendo nuevos modelos educativos formales que también aplican ese enfoque y que necesitan situarse en un entorno de innovación social y empresarial. 

Contamos con algunos referentes interesantes sobre ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación que nos llevan a un modelo de tres capas que identifican los tres tipos de organizaciones, objetivos y procesos que deben ensamblarse de modo que colaboren activamente. En concreto, se necesita una "capa educativa", unidades de aprendizaje donde los estudiantes aprendan desarrollando proyectos que tienen su principal área de acción en su entorno inmediato donde encuentran los recursos, lasoportunidades y los aliados. En segundo lugar situamos una "capa de innovación abierta" que se puede materializar en los laboratorios de innovación que describíamos antes. Y en relación con estos dos elementos básicos, donde se organizan los ciudadanos bien como actitud cívica bien como agentes culturales o económicos, necesitamos una "capa empresarial" donde empresas de todo tipo pero con una vocación por la innovación continua y abierta desarrollen proyectos en colaboración con las otras dos capas.

El código de los laboratorios de innovación. El caso de Medialab Prado

Llevamos un tiempo pensando y prototipando los modelos de laboratorios de innovación, tanto como parte de las estrategias empresariales, como para la incubación o aceleración de nuevas empresas o aquellos pensados para la acción ciudadana. Por una parte, los modelos de innovación abierta necesitan de este tipo de espacios y procesos. Por otra parte, el empoderamiento ciudadano y la participación pro-activa se facilitan cuando existe un espacio público real y efectivo, y un laboratorio ciudadano es una forma de materializar esa idea de espacio público.

Medialab Prado constituye un caso paradigmático de laboratorio en el que además se mezclan procesos relacionados con la cultura, la tecnología y el diseño, con el activismo cívico y diferentes formas de emprendimiento social. He utilizado muchas veces a Medialab como ejemplo de laboratorio basado en la cultura del prototipado pero nunca había tratado de organizar mis ideas para identificar el "código" o el ADN de su funcionamiento (y por tanto las bases de su éxito como modelo de innovación). Gracias a una entrevista con Adolfo Estrella y Diego Herranz, que como parte de su proyecto IDENTER se encuentran realizando una investigación sobre Medialab, pudimos debatir sobre esta cuestión y avanzar en algunas ideas sobre el código de Medialab que creo son de aplicación directa a otros espacios de innovación, ya sean laboratorios empresariales, de emprendedores o cívicos.

Desde mi punto de vista, Medialab se conforma por 4 capas de herramientas, cultura y procesos. Cada una de ellas es esencial pero a su vez son interindependientes de forma que cada capa es funcional solo si existen las otras tres. Además son las sinergías del conjunto las que realmente provocan la capacidad generativa (en términos de creatividad y producción) de un espacio de este tipo. Estas serían las 4 capas:

1. Programación y metodología para las líneas / grupos de trabajo. Medialab (sus responsables en diálogo continuo con las comunidades de práctica que acoge) define una serie de ámbitos estratégicos de actuación (como por ejemplo la visualización de datos a el procomún) que forman la base de su programación. Dentro de cada programa los talleres de producción son un elemento fundamental dado que son la parte del proceso en que los usuarios "hacen" (prototipan) y ese hacer permite generar debate y reflexión. Estos talleres están soportados por una metodología que logra generar ideas de proyectos y reclutar equipos interdisciplinares de usuarios amateurs y profesionales dispuestos a desarrollar esos prototipos en periodos intensivos de trabajo. Estos talleres constituyen el núcleo central de la actividad del espacio y a su alrededor y en conexión con ellos se desarrollan actividades más breves (desde talleres de aprendizaje a conferencias o mesas redondas).

2. Entorno para la generación de proyectos y grupos de trabajo autónomos por parte de los usuarios. Medialab despliega acciones y espacios para que los usuarios se encuentren, interaccionen entre ellos y generen ideas de temas de interés (los "open labs" de los viernes son un buen ejemplo). Estos temas pueden acabar formando parte de la programación central del laboratorio, dado que se da un proceso de diálogo continuo entre usuarios y con el equipo de Medialab y estas conversaciones acaban influyendo en las decisiones sobre líneas de trabajo. Pero en su mayoría estos proyectos y grupos de trabajo continúan activos de manera informal utilizando en mayor o menor medida el entorno de Medialab. De este modo Medialab se convierte, como proponía José Luis de Vicente, en una "incubadora de comunidades" de práctica con un potencial de producción mucho mayor que el que permite desarrollar sus recursos propios y sus programas "oficiales".

3. Cultura de hospitalidad. En este espacio se desarrollan múltiples relaciones humanas y los usuarios tienden a generar una empatía por el espacio y sus comunidades muy superior a la que es habitual en este tipo de proyectos. Estas relaciones son un intangible de enorme importancia y que corre el riesgo de pasar desapercibido por su propia subjetividad; por eso es muy relevante que esta "capa de código" basada en los afectos haya sido visibilizada en los últimos tiempos en los debates sobre Medialab y posiblemente la mejor definición la ha dado Antonio Lafuente cuando la denomina hospitalidad:

... esa capacidad para la empatía y para dar acogida a las ideas de los demás o para transformarse en una plataforma ciudadana en la que la gestión se concibe como un servicio público: Me gusta que sus paredes se conviertan en una pizarra de trabajo y que en la sala se realicen varios proyectos/encuentros simultáneamente, como también que su mobiliario se mueva cada día en la búsqueda de nuevas configuraciones más amables. Lo fácil es hablar de sinergias, cooperación o escasez de recursos, pero a mi me gusta imaginar esta congestión como causa y efecto de la generosidad, la libertad y las buenas maneras. Me encanta la idea de convertir el espacio público en el ámbito de la hospitalidad.

4. infraestructuras del día a día, Cuando se evoca el nombre de "medialab" se tiende a pensar en equipos y tecnologías sofisticadas, costosas y de difícil acceso. Puede que en un espacio de innovación existan infraestructuras de este tipo, pero no son las que provocan la cultura de producción abierta que es la clave del éxito de Medialab Prado y de otros lugares similares. Por eso esta asimilación entre medialab y tecnologías avanzadas es peligrosa al desenfocar el verdadero código. En todo caso, un espacio de este tipo si necesita de una serie de infraestructuras que faciliten la actividad de sus usuarios. Desde el propio espacio físico o su mobiliario reconfigurable rápidamente hasta las redes wifi, el servicio de streaming o la propia plataforma web. Son estas infraestructuras cotidianas las que son realmente claves para posibilitar la actividad del laboratorio.

Un medialab, o cualquier tipo de laboratorio de innovación abierta, es en conjunto un dispositivo de mediación entre los diferentes usuarios (personas y colectivos), las infraestructuras y las tecnologías. La mediación es el eje central del equipo de trabajo de Medialab y esa mediación se facilita, y al tiempo fortalece, la cultura de hospitalidad que está en la base de la apropiación del proyecto por parte de las comunidades de usuarios. De nuevo, las 4 capas de código se necesitan mútuamente y solo adquieren sentido cuando se activan coordinadamente.

Innovation and institutional change for the reinvention of democratic practices (Imagining Europe)

I participated recently in the event Imagining Europe organized by the European Cultural Foundation in Amsterdam. Specifically I was part of the roundtable and debate Reclaiming Public Space – Democratic Practices Reinvented? where we tried to put "[d]emocracy in Europe under the microscope" (here a resume of the activities of the day).

Farid Tabarki (founder and director of Studio Zeitgeist in Amsterdam)  was the moderator of the debate involving Peter Vermeersch (lecturer, poet, G1000 Belgium), Tiffany Jenkins (sociologist and cultural commentator, UK) and myself to explore alternative models for democratic practice in Europe. My intervention was focused in "Innovation and institutional change" trying to present ideas about these two questions:

• How do the alternative models [organizations and processes based in bottom-up and networked dynamics] connect and / or collide with traditional political and cultural expression?
• How can new initiatives develop sustainable and long-term ways of participation without losing their innovating character?

The following images (the set in Flickr; see credits below) and notes is a mostly visual resume of my ideas, that I prepared after a conversation with Farid Tabarki (that inspired and provided me with clever ideas):

 

The new models of organizations and processes based in bottom-up and networked dynamics should be considered experimental. The only way to innovate and learn how to make effective the new practices and structures is to make them real and explore their possibilities. This means also that we need to allow failures as the only way to get real innovation. From my point of view, we should look especially to experiments occurring in two fields. Traditional education is suffering a long-lasting crisis but many alternative models based in learning by doing and collaboration are emerging. Also, education is overpassing its traditional limits to be part of the agenda of culture, science or business; the lab is the new concept of space for experimentation, prototyping and learning.

Political activism is other area of intense experimentation. Citizens are using technology and public spaces to organize themselves to discuss and make politics, sometimes in conflict with the traditional politics (represented by institutions and political parties), sometimes opening new opportunities for dialogue. The novelty here is the large scale and diversity of the citizen-driven actions taking place from 2010 worldwide (from Arab revolutions to #15M or the Occupy movements or to activism occurring in Israel or Chile to put only a few examples). These civic movements need spaces for communication, deliberation and collaboration and in this sense are reclaiming the re-appropiation of the public space by citizens. 

Alternative models could be not understood without the role of the Internet. They are not only digital phenomena; most of them are eminently analogical processes. However the Internet is a key element at least from 3 points of view. First as an infrastructure that allows the new network organizations and processes to be effective at a large scale.

Second, the Internet has been the driver of the re-emergence of new practices and values, a new digital culture based in ideas as openness, peers, commons or collaboration and the rethinking of intellectual property.

However the Internet is also a risk for these emerging phenomena because it is also a powerful tool for the power to try to control citizens, especially, but not only, in non-democratic countries. This is the other side of the impact of the digital; the balance between the pros and cons is not decided and will depend of the active roles of the different stakeholders.

The new scenario changes the roles and outcomes of the different social collectives. In one side, probably a new class of excluded is emerging that it is very different from the traditional ones. The mid-class professionals usually working for big corporations and institutions are in many cases unable to understand and participate in the new models and as a consequence act as "stoppers" trying to keep their world as usual.

Networked organizations are open and flexible but leadership continues to be necessary. A new kind of leaders emerge with skills different to the leaders of the past. They need to communicate using new media and empowering social networks. They have to develop empathy with the different stakeholders. Finally most of their work is behind the scenes making things happen and, in this sense, promoting collaboration and team work. New leaders are obviously women and men but in many aspects their skills and values are much more close to those that traditionally were assigned to women.

New models are working well at the small scale in the sense that we are getting many learnings and insights from these political experiences. However they attained large scale only during short periods as reactions to extreme situations (as dictatorships in the Arab revolutions) or as sophisticated demonstrations in democracies; but they have no transformed the political system. In contrast in the last decades digital processes have been able to attain large scales (i.e. Wikipedia or the free software communities) transforming for example the production and distribution of knowledge. The main question for the future is how to scale up political processes and organizations. We need dialogue between the traditional representative democracy and the new deliberative and participatory politics. Now in most cases they are operating in different channels and the conflicts continue to be manageable because of the scale, but with increasing complexity new consensus, organizations and institutions are needed and they could only emerge as hybrids of the remix of the old and new ones.

An agenda for transformation needs to identify why, how and what is changing for the better, and to look for a common ground where the new and old processes and institutions could collaborate.

Credits of the images:

1. Science Gallery (Dublin), workshop in collaboration with Medialab Prado (June 2012)
2. http://nosoloilustracion.wordpress.com/2011/10/16/cronica-de-un-cambio-anunciado-15m-15o-spanishrevolution/
3. http://www.cheswick.com/ches/map/gallery/index.html
4. http://www.psfk.com/2008/12/digital-culture-snub.html
5. http://censorshipinamerica.com/2011/10/20/china-defends-internet-censorship-against-us-trade-query/
6. http://vlb.typepad.com/commentary/2006/03/realtime_produc_1.html
7. http://cryptome.org/info/ows-19/ows-19.htm
8. http://flowerwatch.net/2010/02/08/how-natures-complexity-is-simple-and-natures-simplicity-is-complex/
9. http://www.masshumanists.org/changing-for-the-better.htm

 

 

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda

El emprendimiento es la nueva moda social, la nueva obsesión política y parte esencial de la nueva realidad y necesidad económica. La complejidad del escenario hace aún más difícil enfrentarse a la necesidad obviando modas y simplificaciones. En los últimos tiempos hemos intentado abordar este reto desde Barrabés Next mediante diversos proyectos dirigidos al entrenamiento y desarrollo de competencias de emprendedores y startups. En particular en el Master Strategic Desgin Labs dirigido por Carlos Barrabés y que forma parte de los Masters of Design and Innovation del Instituto Europeo de Design (IED) de Madrid o desde la propia plataforma theMill de Stepone (de la que ya escribí aquí). Por otra parte con Teamlabs acabamos de iniciar el itinerario Madrid del Grado LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación) en colaboración con la unidad de emprendizaje (Mondragon Team Academy) de la Facultad de Empresariales de la Universidad de Mondragón.

Estas y otras experiencias he tratado de traducirlas en un breve texto que acaba de aparecer en el número 21 de la revista MUniversitas editada por  la Universidad de Mondragón (pdf del artículo; la revista completa estará accesible en pocos días en su web). Este es el texto completo del artículo:

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda

Llevamos ya unos años escuchando insistentemente como se anima a la gente a emprender. Parece algo obvio en un contexto de crisis radical, pero los discursos no van más allá. Nada cambia: las mismas instituciones, las mismas políticas, la misma educación ... todo igual pero con menor presupuesto.

Animar al emprendimiento de esta forma es lanzar a la gente a un abismo del que solo obtendrán melancolía. Nuestros líderes piensan que emprendizaje es autoempleo, una forma precaria de conservar una actividad profesional. Una política inteligente de promoción del emprendizaje y la creación de empresas debería partir de la comprensión de las necesidades de los emprendedores, los actuales y los futuros. Y esto tiene que ver mucho más con el diseño de un servicio que con una declaración de intenciones.

La aproximación convencional, que hasta ahora en España ha tenido un impacto prácticamente nulo, ha estado basada en la formación, el desarrollo de competencias personales, la definición de un plan de negocio teórico y la búsqueda de financiación. Pero los emprendedores y las start-ups rara vez necesitan esto y menos aún de una forma empaquetada y estandarizada. Cada uno necesita un menú propio adaptado a sus circunstancias y tiempos. Y para conocer las necesidades reales solo tenemos que observarlos y relacionarnos con ellos y analizar las acciones de los programas de apoyo que realmente están teniendo éxito.

Frente a la formación, precisan obtener conocimiento muy específico de forma rápida y dedicar la mayor parte de su educación a lo que podríamos denominar entrenamiento, aprender mientras desarrollan proyectos. Frente al enfoque individual, una empresa es siempre algo colectivo y lo que precisan es aprender a trabajar y gestionar en equipo. Frente a los planes de negocio, se necesita prototipar; una start-up no es una empresa, es un experimento con los elementos mínimos de una empresa que nos permite confrontar nuestros modelos con la realidad. La financiación es siempre una barrera pero pocos proyectos necesitan realmente grandes inversiones iniciales. El “modelo Silicon Valley” basado en vender muy cara una idea es solo válido para una pequeña parte de los emprendedores y sin embargo suele ser el referente que se les presenta a la personas que quieren crear empresa.

Ante este panorama observemos, copiemos y mejoremos las iniciativas que realmente afrontan el cambio de modelo. Existen proyectos que ofrecen micro-formación flexible, presencial y digital, con gran diversidad y que se puede configurar a la carta abordando los temas que rara vez se encuentran en los programas educativos convencionales. Contamos ya con algunos programas de entrenamiento de emprendedores y empresas basados en el marco conceptual del pensamiento de diseño que se centran en la generación de procesos innovadores y el prototipado continuo. De modo complementario surgen espacios de incubación y aceleración de empresas basados en la generación de comunidades y la colaboración. Se están experimentando nuevos modelos de financiación, desde las alianzas entre grandes y pequeños al crowdfounding. Y cuando regresamos a la universidad, merece ser señalada la Mondragón Team Academy y el grado LEINN que suponen una apuesta radical que combina la incubación, el entrenamiento, el desarrollo de competencias de equipo y la transferencia de conocimiento flexible y contextualizada.

theMill, nuevo proyecto de micro-formación

La educación se está revolucionando, nunca se ha hablado más de su crisis y a la vez nunca se ha diversificado tanto en sus modelos, procesos y objetivos. Por una parte la tecnología fuerza parte de estos cambios pero por otra son las propias transformaciones sociales las causas últimas, y en este proceso la educación se coloca como elemento central dentro de los factores que conformarán el futuro de nuestra sociedad. Como parte de esta evolución surgen proyectos de nicho, enfocados a las necesidades específicas de aprendizaje y la disponibilidad de tiempo y recursos de diferentes colectivos. Con esta filosofía desde StepOne, y con la colaboración de Barrabés Next, se lanza theMill (@theMill_StepOne), un proyecto de microformación o "educación en la nube" dirigido a emprendedores y profesionales que quieran configurar una formación rápida y a medida ("¿qué quieres aprender hoy?") en cuatro áreas que consideramos esenciales en el mundo actual: globalización, tecnología, diseño y emprendimiento.

Lanzamos el proyecto en una primera fase con 16 cursos del 17 de septiembre al 22 de octubre en Madrid. Los cursos son de corta duración (normalmente una única sesión) y todos los profesores son profesionales de diferentes industrias relacionadas con las cuatro áreas clave. El futuro pasa por configurar una oferta muy amplia y flexible que permita a una persona encontrar propuestas adecuadas a sus necesidades en cada momento.

La filosofía del proyecto se explica en ¿Qué es The Mill?:

¿POR QUÉ SURGE?

La educación es la clave del futuro de nuestra sociedad. Sin embargo, necesitamos nuevas formas de educar y aprender adaptadas a las necesidades e intereses de las personas y la sociedad contemporánea. El tiempo es el bien más escaso del emprendedor y del profesional de hoy en día. Conocen bien sus necesidades y precisan de una oferta educativa just-in-time, contenidos y profesores de gran calidad y adaptados a sus necesidades específicas en el momento oportuno. Necesitan micro-formación, invertir su escaso tiempo disponible en aprender lo que suponga un cambio significativo en su vida profesional.

¿QUÉ ES?

StepOne: theMill responde a esa necesidad. Somos un entorno en continua evolución de profesionales de distintas industrias dispuestos a ayudar a aprender sobre temáticas y contenidos relacionados con la globalización, el diseño, la tecnología y el emprendimiento que se adaptan a las necesidades de aquellos que saben lo que necesitan aprender en nuestros días.

¿CÓMO FUNCIONA?

En theMill se trabajan contenidos prácticos para perfiles diversos, y gracias a los distintos niveles, cada persona podrá encontrar una dosis de formación adaptada a sus necesidades, así como crear kits de formación con contenido diverso que podrán poner en práctica nada más salir de theMill.

Entre los cursos iniciales yo participo con "Como innovar de forma rápida y efectiva: design thinking". Esta es la presentación del curso y los objetivos de aprendizaje que pretendemos cubrir en una sesión de 3 horas: