nómada, blog de juan freire

Indice del proyecto de Tecnología Social

[Publicado originalmente en el blog de Tecnología Social]

Karla Brunet y Juan Freire han sido los curadores invitados para proyectos de Tecnología Social dentro del proyecto AGORA / ÁGORA criação e transgressão em rede (blog; información sobre el proyecto), coordinado por Aron Krause Litvin y Daniel Muller Caminha de Estudio Nómade y con curadoría general de Angélica de Moraes. La selección de proyectos de tecnología social formó parte de la sección Rede aberta: Artivismos / Tecnologia Social, que contó con la participación en la activación web y selección de proyectos de artivismo de Giselle Beiguelman.

Este es un índice de la documentación que se ha generado y que se puede consultar en esta web sobre Tecnologías Sociales:

¿Qué es la tecnología social?

Criterios para la selección de proyectos

Modelo de cuestionario para documentación de proyectos

Una selección de proyectos de Tecnología Social

Fichas de proyectos:

• Banco Común de Conocimientos (más información)
• Fora do Eixo (más información)
• Guifi.net (más información)
• Map Kibera (más información)
• MetaReciclagem (más información)

Intervenciones en el talkshop de 2 de julio 2011: "Estratégias para a autonomia: Tecnologia e Innovaçao social"

• Karla Brunet: Tecnologia Social e Arte (publicado originalmente aquí)
• Juan Freire: ¿Hasta dónde puede llegar la capacidad transformadora de las tecnologías sociales? (publicado originalmente aquí)

MetaReciclagem [Proyectos de Tecnología Social]

[Este post forma parte de la serie de textos sobre tecnología social preparados con Karla Brunet para la sección de rede aberta del proyecto AGORA / ÁGORA criação e transgressão em rede. Publicados anteriormente: ¿Qué es la tecnología social?; Criterios para selección de proyectos; Modelo de cuestionario para documentación de proyectos; Una selección de proyectos; Banco Común de Conocimientos; Fora do Eixo; Guifi.net; Map Kibera]

- Titulo: MetaReciclagem

 - url : http://www.metareciclagem.org/ 

Resumen

MetaReciclagem es un proyecto de inclusión social a partir de La inclusión digital que tuvo su origen en São Paulo en 2002. Fundamentado en la sostenibilidad y la cultura de apropiación del conocimiento, el proyecto propone el reciclaje de ordenadores viejos, basura electrónica, chatarra y su transformación en herramientas de empoderamiento de un grupo o comunidad. El propósito de reciclar, remontar un ordenador, es ya una fase importante del proyecto, dado que desmistifica la “caja negra”. Las partes que no son utilizadas y están estropeadas se venden para reciclaje y el dinero es invertido en la propia comunidad. 

Una vez el ordenador es reconstruido y está funcionando, se inicia la fase de instalación de software libre que es utilizado por su ideología colaborativa y de autonomía para la comunidad que lo utiliza. No son suficientes el reciclaje del ordenador y la instalación de Linux para su funcionamiento, también son necesarios talleres y cursos de capacitación y experimentación en este nuevo ambiente. MetaReciclagem  promueve y estimula talleres de software libre en diversas localidades de Brasil.

MetaReciclagem desarrolla dos grandes tipos de acciones: los ConecTAZ y los Esporo. Mientras que los ConecTAZ son iniciativas de compartición de conocimiento, utilización de software libre y movilización en red, tanto de forma personal como permanente, los Esporos son los espacios para la replicación de MetaReciclagem.

Metodología:

1. Identificación de un socio local que tenga una comprensión de la importancia de la idea, de las posibilidades de desarrollo y del potencial de crecimiento;
2. Constitución de un grupo inicial de habitantes de la comunidad atraídos hacia el proyecto por el socio local;
3. Adaptación mínima de un espacio de MetaReciclagem: adaptación del mobiliario, instalaciones eléctricas ... y siempre contando con las adaptaciones locales y buscando soluciones de bajo coste;
4. Captación de la primera donación de máquinas en base a contactos locales con empresas, gobierno e instituciones interesadas en el proyecto, como los medios locales o las ONGs;
5. Periodo de formación básica en reciclaje de ordenadores, software libre, captación de ordenadores (visión estratégica del negocio) utilizando como material el primer lote de donaciones;
6. Puesta en marcha del espacio de MetaReciclagem como un laboratorio de reciclaje y formación continuada;
7. Apertura de un telecentro para acceso a la tecnología reciclada por la comunidad local;
8. Inicio de las primeras prestaciones de servicio, venta de equipos de bajo coste y estructuración estratégica y burocrática de un emprendimiento popular;
9. Lanzamiento del emprendimiento popular;
10. Suporte al emprendimiento y formación continuada;
11. Formación de redes para colaboración e intercambio de conocimientos, donaciones y experiencias entre los más diversos emprendimientos populares.

La acción de la propuesta de MetaReciclagem es descentralizada.

Resumo

MetaReciclagem é um projeto de inclusão social a partir da inclusão digital com origem em São Paulo no ano de 2002. Com fundamentação na sustentabilidade e na cultura de apropriação do conhecimento, o projeto propõe a reciclagem de computadores velhos, lixo eletrônico, sucata e em sua transformação em ferramentas de empoderamento de um grupo ou comunidade. O próprio ato te reciclar, de remontar um computador já é uma fase importante do projeto, pois desmistifica a caixa preta. As partes não utilizadas e estragadas são vendidas para reciclagem e o dinheiro é invertido na própria comunidade. 

Uma vez o computador reconstruindo e funcionando, a fase é de instalação do software livre, este utilizado por sua ideologia colaborativa e de autonomia para a comunidade que dele usufrui. Não somente a reciclagem do computador e instalação de Linux para seu funcionamento são suficientes, também são necessários oficinas e cursos de capacitação e experimentação em este novo ambiente. MetaReciclagem promove e estimula oficinas de software livre em diversos pontos do Brasil

O MetaReciclagem possui duas grandes linhas de ações: os ConecTAZ e os Esporo. Enquanto que os ConecTAZ são iniciativas de compartilhamento de conhecimento, utilização de software livre e mobilização em rede, tanto de forma temporária ou permanente,  os Esporos são os espaços para replicação da Metareciclagem. 

Metodologia:

1. Estabelecimento de um parceiro local que tenha uma compreensão da importância da idéia, das possibilidades de desenvolvimento e do potencial de crescimento;
2. Constituição de um grupo inicial de moradores da comunidade atraídos para o projeto através do parceiro local;
3. Constituição mínima do espaço de MetaReciclagem: adaptação de mobiliário, instalações elétricas, sempre visando adaptações locais e de baixo custo;
4. Captação da primeira doação de máquinas com base em contatos locais com empresas, governo e instituições interessadas no projeto, como a mídia local e ONGs;
5. Período de formação básica em reciclagem de computadores, software livre, captação de computadores (visão estratégica do negócio) utilizando como material o primeiro lote de doação;
6. Operacionalização do espaço de MetaReciclagem como um laboratório de reciclagem e formação continuada;
7. Abertura de um telecentro para acesso à tecnologia reciclada pela comunidade local;
8. Início das primeiras prestações de serviço, venda de equipamentos a baixo custo e estruturação estratégica e burocrática de um empreendimento popular;
9. Lançamento do empreendimento popular;
10. Suporte ao empreendimento e formação continuada;
11. Ligação em rede para colaboração e troca de conhecimentos, doações e experiências entre os mais diversos empreendimentos populares.

A ação da proposta de MetaReciclagem é descentralizada.

- Descripción del proyecto. Acciones y Objetivos

Descripción: MetaReciclagem es un proyecto de inclusión social a partir de La inclusión digital que tuvo su origen en São Paulo en 2002. Fundamentado en la sostenibilidad y la cultura de apropiación del conocimiento, el proyecto propone el reciclaje de ordenadores viejos, basura electrónica, chatarra y su transformación en herramientas de empoderamiento de un grupo o comunidad. El propósito de reciclar, remontar un ordenador, es ya una fase importante del proyecto, dado que desmistifica la “caja negra”. Las partes que no son utilizadas y están estropeadas se venden para reciclaje y el dinero es invertido en la propia comunidad.

Una vez el ordenador es reconstruido y está funcionando, se inicia la fase de instalación de software libre que es utilizado por su ideología colaborativa y de autonomía para la comunidad que lo utiliza. No son suficientes el reciclaje del ordenador y la instalación de Linux para su funcionamiento, también son necesarios talleres y cursos de capacitación y experimentación en este nuevo ambiente. MetaReciclagem  promueve y estimula talleres de software libre en diversas localidades de Brasil. 

Objetivos Podemos considerar como objetivos específicos de este proyecto:

• promover una inclusión social a través de la inclusión digital
• reciclar ordenadores viejos, basura electrónica
• utilizar una tecnología DIY (Hazlo tu Mismo, “Do-It-Yourself”)
• desarrollar un uso consciente de la tecnología
• instalar y utilizar software libre
• capacitar en la utilización de software libre

MetaReciclagem desarrolla dos grandes tipos de acciones: los ConecTAZ y los Esporo. Mientras que los ConecTAZ son iniciativas de compartición de conocimiento, utilización de software libre y movilización en red, tanto de forma personal como permanente, los Esporos son los espacios para la replicación de MetaReciclagem. 

- Año de creación:  2002 

- Activo o no en la actualidad (Marzo 2011):  Si

- Localidad de origen (ciudad, país): São Paulo, Brasil 

- Otras localidades y países donde se ha desarrollado: Arraial d'Ajuda, Santarém, Florianópolis, Fortaleza, Recife, Ubatuba, Curitiba, Porto Alegre, Santa Maria, Campinas...

- Replicación y/o adaptación del proyecto por otros colectivos

Otros colectivos diversos se inspiran por el ejemplo del proyecto MetaReciclagem en Brasil y otros países. Un ejemplo es el Access Space, en Sheffield, que utiliza las ideas de MetaReciclagem para gestionar su laboratorio tal como ha declarado su propio creador, James Wallbank.

- Personas y/o grupos encargados. Estructura institucional (tipo de organización; formal / informal). ¿Se han creado nuevas organizaciones?. Relaciones (alianzas, colaboraciones) con otras organizaciones y colectivos

El proyedcto cuenta con 609 usuarios en su web y está activo desde hace casi 10 años. Posee una organización formal donde cualquiera con interés en recicular ordenadores y trabajar con sofware libre pude registrarse y hacerse miembro del grupo. MetaReciclagem cuenta con diversos puntos por todo Brasil y en cada lugar cuenta con alianzas y colaboraciones específicas. Por ejemplo, Bailux (en Arraial da Ajuda) posee alianzas con Pontão de Cultura de la aldea Pataxos (más información en http://bailux.wordpress.com/page/2/), donde desarrolla talleres de MetaReciclagem y producción en cultura digital junto con la comunidad indígena. En otras localidades el proyecto cuenta con acuerdos con ayuntamientos, gobiernos y otras instituciones para producir MetaReciclagem en acciones populares y en telecentros, escuelas o laboratorios. 

- Tipología de los participantes. “Público” objetivo: diversidad social, étnica, política …, participación de las mujeres

Como el proyecto está disperso por todo Brasil el público es muy diverso, existiendo algunos objetivos específicos que dependen de la localidad o la región. Como se ha citado anteriormente, Bailux está más orientado al público indígena, pero en Curitiba cuenta con un grupo preocupado con la participación de las mujeres. Las variedad es elevada y es objetivo del proyecto atender especialmente a las clases sociales menos privilegiadas de la sociedad, incluyendo cuestiones económicas, de género y raza.

- Tecnologías utilizadas. ¿Se crean nuevas tecnologías e infraestructuras?

Utilizan ordenadores viejos, hardware considerado obsoleto por diversas empresas. Desarrollan nuevas metodologías de trabajo invirtiendo en la colaboración y reciclaje de piezas descartadas y en la instalación de software libre. A continuación se describe la metodología utilizada en MetaReciclagem.

La metodología de trabajo de MetaReciclagem puede ser descrita de forma más completa a través de las etapas en que se desarrollan los proyectos: 

1.  Identificación de un socio local que tenga una comprensión de la importancia de la idea, de las posibilidades de desarrollo y del potencial de crecimiento;
2.  Constitución de un grupo inicial de habitantes de la comunidad atraídos hacia el proyecto por el socio local;
3.  Adaptación mínima de un espacio de MetaReciclagem: adaptación del mobiliario, instalaciones eléctricas ... y siempre contando con las adaptaciones locales y buscando soluciones de bajo coste;
4.  Captación de la primera donación de máquinas en base a contactos locales con empresas, gobierno e instituciones interesadas en el proyecto, como los medios locales o las ONGs;
5.  Periodo de formación básica en reciclaje de ordenadores, software libre, captación de ordenadores (visión estratégica del negocio) utilizando como material el primer lote de donaciones;
6.  Puesta en marcha del espacio de MetaReciclagem como un laboratorio de reciclaje y formación continuada;
7.  Apertura de un telecentro para acceso a la tecnología reciclada por la comunidad local;
8.  Inicio de las primeras prestaciones de servicio, venta de equipos de bajo coste y estructuración estratégica y burocrática de un emprendimiento popular;
9.  Lanzamiento del emprendimiento popular;
10. Soporte al emprendimiento y formación continuada;
11. Formación de redes para colaboración e intercambio de conocimientos, donaciones y experiencias entre los más diversos emprendimientos populares.

- Recursos financieros / fuentes de financiación. ¿Existe un “modelo de negocio” que permita la sostenibilidad financiera del proyecto?. ¿Se desarrollan acciones de crowdfounding?

Las fuentes de recursos financieros para el desarrollo de MetaReciclagem son diversas y dependen de cada localidad. En muchos casos proceden de convocatorias del gobierno tanto en el ámbito federal, de los Ministerios de Cultura y de Comunicaciones, como en el ámbito regional y municipal, a través de las secretarías de cultura y educación y de fundaciones que apoyan el proyecto.

- ¿Cómo se documenta el proyecto (metodologías, acciones, resultados)? ¿Cómo se comunica el proyecto?

El proyecto utiliza la web para documentar sus acciones y promover la comunicación entre sus miembros. En la web el grupo cuenta con blog, wiki, chat, foro de debate, lista de correo, fotos, vídeos. El blog funciona como un agregador de noticias del grupo. El chat sirve para las discusiones y comunicaciones cortas y en tiempo real. La lista de correo es donde se discute de forma asincrónica. En la wiki se archiva la historia del grupo, metodologías, acciones, colaboraciones y enlace.

- ¿Documentación, métodos y/o tecnologías abiertos?. Licencias utilizadas para los contenidos, métodos y/o tecnologías desarrolados

Tanto la documentación como los métodos y tecnologías creadas por MetaReciclagem son publicadas de forma abierta y con licencia libre. El objetivo del proyecto es que todos los materiales que producen se encuentren bajo licencia libre.

- ¿Implicaciones educativas? (educación formal e informal) 

Muchos de sus talleres tienen un formato educativo, como una estrategia de educación informal y expandida que permite entender la tecnología su funcionamiento y su uso de forma consciente.

- ¿Implicaciones artísticas? (premios, festivales, exposiciones que participaron 

• Award of Distinction en Prix Ars Electronica 2006 (categoría Digital Communities) 
• Premio APC Betinho de Comunicação (2005) 
• Pre-seleccionada en el Premio APC Chris Nicol de Software Livre (2007)
• Prêmio Mídia Livre, del Ministerio de Cultura de Brasil (2009)
• Intercambio con la plataforma Waag-Sarai (Holanda-India)

- Fuentes de información adicionales (artículos, videos, entrevistas …) [indicar url y breve descripción]

En la web del proyecto se agregan diversos enlaces:

http://www.metareciclagem.org/aggregator/categories/4

Más información en este enlace:

http://tecnologiasocial.tumblr.com/tagged/Metareciclagem

Vídeo y presentaciones de la mesa redonda "Experiencias de open data e innovación abierta"

El pasado 5 de mayo moderé la mesa redonda "Experiencias Open Data e innovación abierta" (más información aquí) celebrada en la EOI Escuela de Organización Industrial de Madrid, y que forma parte del programa Visualizar'11. Comprender las infraestructuras que organiza Medialab Prado con el apoyo de EOI.

En la mesa participaron Daniel Latorre desarrollador web del proyectoDNDzgz), Ruben Martín (responsable técnico en los proyectos de Open Data de la Fundación CTIC), y Alberto Ortiz de Zárate Tercero (responsable deOpen Data Euskadi, Departamento de Justicia y Administración Pública del Gobierno Vasco).

Estos son algunos materiales que recogen los temas tratados en las presentaciones iniciales y la conversación posterior.

- Vídeo captura del flujo de stream en Youtube: 

- Presentación de Rubén Martín en Slideshare: 

#opendata: Apertura y reutilización de datos públicos   

Construyendo un ecosistema de colaboración abierta, un juego en YouCoop

Hace un tiempo colaboré con Platoniq en su proyecto Banco Común de Conocimientos. En concreto diseñé un juego sobre la construcción de un mercado y un ecosistema empresarial que intentaba demostrar la importancia de la colaboración abierta. Ensayamos este prototipo, en una versión simplificada, con la imprescindible ayuda de Genís Roca, en el Mercado de Intercambio de Conocimientos Libres que Plantoniq orgnizó en Barcelona en Abril de 2008. Esta experiencia se documentó en una cápsula de vídeo.

Ahora Platoniq inaugura la web de su colaboratotorio YouCoop (Colaboratorio Platoniq), "el laboratorio de I+D de Platoniq en Internet, fruto de la experiencia acumulada gracias al proyecto Banco Común de Conocimientos (BCC)". En este sitio han publicado la documentación completa del juego

(versión en catalán) así como el video de la experiencia en Barcelona con licencia Creative Commons. Os dejo aquí el texto y esquemas del juego que no son más que un prototipo inicial que debería mejorarse y ampliarse para poder convertirse en un juego operativo.

Construyendo un ecosistema de colaboración abierta

INTRODUCCIÓN

A pesar de que los mercados son agentes ubicuos que conforman la dinámica socioeconómica, su funcionamiento es en ocasiones malinterpretado o, al menos, escasamente conocido. De este modo muchas de las críticas o defensas del capitalismo fallan al no incorporar o hacerlo de modo erróneo un elemento esencial para comprender los procesos que afectan a nuestras sociedades.

Por otra parte, la digitalización del conocimiento y la irrupción de Internet ha modificado de modo drástico el escenario en que se desarrollan las fuerzas económicas. En particular, desaparecen o se reducen las barreras a la comunicación y colaboración que justificaban en gran medida la organización empresarial en el mundo analógico. Así, la reducción de costes y tiempo que permiten las tecnologías de la información hacen efectiva la colaboración externa, más allá de los límites corporativos.

En este nuevo escenario, las políticas empresariales de protección del conocimiento (y que da lugar a instrumentos de protección de la propiedad intelectual como las patentes) pueden ser inefectivas, dado que reducen las posibilidades de llegar a una base amplia de usuarios y de generara procesos innovadores abiertos, más rápidos, baratos y creativos que los que se desarrollan dentro de los límites de una organización. En un contexto donde los ciclos de desarrollo de nuevos productos y servicios se reducen constantemente y en que la competencia es cada vez mayor, una estrategia abierta, a pesar de los riesgos que conlleva, puede ser mucho más efectiva que la convencional basada en la protección.

La serie de juegos que se proponen a continuación pretenden hacer reflexionar a los jugadores primero sobre los fundamentos de los mecanismos de mercado y de las estrategias empresariales para a continuación demostrar el cambio de paradigma que provoca la reducción de barreras a la colaboración.

OBJETIVOS

a) Comprender el funcionamiento de los mercados y los elementos básicos de una estrategia empresarial.
b) Demostrar el valor de los modelos abiertos (y en red) para el desarrollo de iniciativas empresariales (concepto de empresa abierta, Open Business, o empresa 2.0). Entender el efecto que provoca Internet en estos modelos (reducción de barreras a la comunicación; creación de un banco común de información).

FUDAMENTOS

Se propone un juego de estrategia secuencial en que se construyen los elementos básicos de un mercado y se propone que los jugadores desarrollen diferentes roles como consumidores y empresa. En cada serie, se utilizarán diferentes condiciones para demostrar como la reducción de barreras determina cambios en el tipo de estrategias más exitosas para las empresas. Para ello se desarrollarán dos series de juegos:

SERIE A: Ecosistema de “start-ups” en un “mundo analógico” (con barreras; sin colaboración externa).

SERIE B: Ecosistema de “star-ups” en un “mundo digital”, donde se permite la colaboración externa y se creará una base de conocimiento común. En esta segunda serie de juegos, los jugadores que formen “empresas” se asignarán a uno de dos tipos de equipos posibles: cerrados vs. abiertos y colaborativos. Así se podrá evaluar la eficacia de una y otra estrategia.

ELEMENTOS DEL JUEGO

Los jugadores se asignan inicialmente a uno de estos dos roles: a) “usuario” o consumidor (que deberá valorar y adquirir los productos ofrecidos por las empresas), y b) “parte de una “empresa” (equipo de jugadores que tiene como objetivo la producción y comercialización de productos).

Los elementos básicos del juego son:

1. “PRODUCTOS”. Elementos físicos abstractos que podríamos definir como “artefactos”. Se pretende diseñar un mercado tan simple como sea posible, por lo que se propone que sus transacciones se basen en un único producto que debe ser diseñado y construido por las empresas y cuyas variaciones sean apreciadas y evaluadas por los usuarios de forma que existan variaciones en la oferta que permitan elegir a la demanda.

Se propone definir un producto arbitrario (sin un valor funcional real) construido a partir de piezas de Lego (o similares). Se establecerá un “banco” de piezas con un precio fijo que servirá de suministro a las empresas. Se establecerán unas características (condiciones mínimas) exigidas a los productos (por ejemplo, altura mínima, número de colores, estabilidad,…) y que garanticen su calidad. Las propiedades exigidas marcarán las opciones de innovación para el diseño y la fabricación. Por ejemplo:

• Si se establece una altura mínima y una estabilidad determinada, la innovación consistiría en la reducción al máximo del número de piezas utilizadas por artefacto (y por tanto del coste de construcción).
• >Si se establece un tamaño máximo, puede valorarse por parte de los usuarios el número de colores, número de piezas o tipos de piezas que se incluyan en cada artefacto.>

>Los productos pueden ser diseñados (planos, esquemas) para hacer más rápida su fabricación y/o facilitar su comunicación a otras empresas.

2. “EMPRESAS”. Se formarán pequeños grupos (2-3 personas) y, en la serie B del juego, se asignarán aleatoriamente a una estrategia de juego (“cerrado” vs “abierto”). Cada equipo se dedicará a a) diseñar artefactos, b) comprar a los suministradores (la “banca” del juego) las piezas necesarias, c) fabricar artefactos y d) comercializarlos. Con los beneficios obtenidos podrán adquirir nuevas piezas y continuar el proceso. Su objetivo final es maximizar sus beneficios económicos.

3. “USUARIOS”. Una parte de los jugadores actuarán como consumidores que deben evaluar los artefactos ofrecidos por las “empresas” y adquirir los que consideren más convenientes. Su objetivo final es, utilizando la cantidad de “dinero” que recibirán periódicamente, maximizar alguna métrica relacionada con los artefactos que compran; por ejemplo: número de artefactos, número ponderado por la “calidad” (medida de acuerdo con su adecuación a las condiciones mínimas definidas, ver más arriba).

4. Diseño del “MERCADO”. Se establecerá un “proveedor” de piezas para la construcción de artefactos. Los precios de cada pieza serán fijos y establecidos a priori.

Se establecerá una “banca” que proporcione una determinada cantidad de dinero inicial a cada empresa (solo se financiarán en una ocasión) y que pague una cierta cantidad fija a cada usuario en cada interacción (equivalente a que cobren un salario periódicamente con el que deben hacer frente a la compra de artefactos).

En cada interacción, las empresas ofertarán a los usuarios artefactos bajo un sistema de subasta (puede definirse inversa o a la baja, holandesa, o al alza, inglesa). Una vez un usuario “pare la subasta” (si es a la baja) o nadie puje más alto (si es al alza), podrá seleccionar uno (o varios) artefactos y comprarlos por el precio establecido. Este proceso se repetirá hasta que se agoten los artefactos o no haya más ofertas de compra. Las empresas podrán retirar sus artefactos (si no les interesa el precio) para reciclarlos en nuevos artefactos para futuras subastas.

Cada usuario permanece en el juego siempre que consiga cubrir sus necesidades (comprar un determinado número de productos). Cada empresa permanece en el juego siempre que no entre en déficit (o sea agote su dinero).

Este esquema resume las interacciones entre los componentes del juego:

DINÁMICA DEL JUEGO

Se establecen fases secuenciales que se repiten en sucesivas interacciones:

Serie A. “Mundo analógico”

a) Asignación de financiación inicial (y en una única ocasión) de recursos por la banca a cada empresa
b) Pago de un salario a cada usuario por la banca
c) organización interna de la empresa, diseño de artefactos, compra de piezas (suministros) y fabricación de artefactos
d) comercialización (mediante subasta “pública”)
e) revisión de resultados (expulsión de usuarios y/o empresas que no cumplan con los requisitos mínimos)

Repetición de fases b) a e). En cada fase, al empresa puede modificar sus diseños y estrategia de producción y comercialización en función de lo aprendido en las fases previas.

Pueden repetirse estas fases cuantas veces como se considere conveniente. Finalmente se establecerá un ránking de empresas en función de sus beneficios económicos netos. [Complementariamente, puede hacerse lo mismo con los usuarios, aunque no es este el objetivo principal del juego].

Serie B. “Mundo digital”

En este caso el juego presentará una dinámica similar al de la serie B, pero las “empresas” pueden desarrollar dos tipos de estrategias. Se asignará aleatoriamente a uno u otro tipo por sorteo inicialmente (alternativamente, se podría permitir que cada equipo eligiese una de las dos estrategias, o incluso cambiase de estrategia en cada fase). Las estrategias posibles son:

- “Empresa cerrada”. Seguirá una estrategia similar a la indicada para la serie A, sin compartir sus diseños con otras empresas.

- “Empresa abierta”. Cederán los diseños de sus artefactos a un repositorio común de conocimiento. Para ello, en cada interacción entregarán una copia (en papel) de los diseños a un participante que actúe como “base de datos” o “base de conocimiento común”. En sucesivas fases, las empresas abiertas podrán consultar los diseños disponibles y utilizarlos libremente bien para la fabricación directa de artefactos, bien para su modificación y mejora (en este caso, entregarán una copia de la nueva versión a la “base de datos”).

En esta serie B, la dinámica se modificará sólo para permitir la fase de intercambio de conocimientos (diseños) entre “empresas abiertas”.

IDEAS DE JUEGO ALTERNATIVAS

Podría establecerse un mercado complementario de servicios entre empresas, de modo que cada equipo podría optar entre dos tipos de estrategias:

- Mixta. A) Diseñar, ensamblar y comercializar artefactos. + B) Proporcionar servicios a otras empresas (por ejemplo, ensamblaje o venta)

- Pura: desarrollar sólo las opciones A ó B.

4º Encuentro Inclusiva-net en Medialab Prado: Economías y formas de producción P2P

Este lunes se ha iniciado el 4º Encuentro internacional Inclusiva-net: Redes y procesos P2P en el Medialab Prado de Madrid. Este evento está dirigido por Juan Martín Prada y "se centra en el análisis de las redes y procesos en red “de igual a igual” o “entre iguales” enfatizando los potenciales sociales que albergan los sistemas y procesos cooperativos basados en las estructuras y dinámicas propias de este tipo de redes". Hasta el 10 de julio se celebrarán (programa) en el Medialab conferencias y mesas redondas, comunicaciones seleccionadas (a través de un proceso de convocatoria pública) y grupos de discusión. Este es el texto de presentación del encuentro:

Las redes P2P (“peer-to-peer” o “entre iguales”), redes distribuidas conformadas por nodos que funcionan simultáneamente como clientes y servidores, están fundamentadas, en sus casos más interesantes, por una serie de ideales: la igualdad en el poder de sus participantes, la libre cooperación entre ellos, la puesta en circulación o la conformación de bienes que se consideran un “común” y la participación y comunicación “de muchos a muchos”.

Sin embargo, y frente a la casi incuestionable bondad de estas premisas, estamos asistiendo en la actualidad a un continuo cuestionamiento de las redes P2P desde los ámbitos empresariales e institucionales que las acusan de ser el instrumento principal para el desarrollo de actividades de infracción de la propiedad intelectual (críticas centradas, sobre todo, en las descargas de archivos protegidos por derechos de autor).

De esta manera, frente a los que conciben a las redes P2P como una forma de democratizar el acceso a los contenidos culturales, se hallan los que las consideran como meros enjambres de usuarios agregados tan sólo por el mero interés particular por bajarse gratuitamente películas o música. Sin embargo, ambos posicionamientos no consideran más que una pequeñísima parte de la multitud y complejidad de aspectos que se ponen en juego en las dinámicas propias de las redes “entre iguales”.

Por todo ello, parece obligado incluir en este debate, tan candente hoy, otras perspectivas que hagan posible una reflexión más amplia acerca de las redes P2P, yendo más allá de la mera diatriba entre la legalidad o ilegalidad de los usos que se puedan hacer de ellas.

Precisamente, este cuarto encuentro internacional de la plataforma Inclusiva-net se propone como uno de los objetivos prioritarios el ampliar los términos de la discusión sobre estas redes haciendo un énfasis especial en los enormes potenciales sociales que albergan los sistemas y procesos en red basados en estructuras P2P. Se trata, por tanto, de atender a su enorme capacidad para afianzar formas de organización social voluntaria, para desarrollar procesos sociales participativos y de cooperación colectiva en red en todos los ámbitos de las actividades humanas. De ahí que este encuentro se proponga también ahondar, a través de conceptos como el de “panarquía” y gobernanza P2P, en el sentido y valor de la reivindicación de las redes P2P como modelo de posible y deseable aplicación más allá de las meras lógicas del intercambio, considerándolo, incluso, como un programa político y social en sí mismo.

El miércoles 8 de julio de 17:30-20:30 moderaré la mesa redonda sobre Economías y formas de producción P2P, en la que participan Gonzalo Martín, María Ptqk, Rubén Díaz (de Zemos98) y Rubén Martínez (de YProductions). En conjunto, contamos con 4 personas que para mi son referentes dado que entienden y aplican en su práctica el concepto P2P pero que además se sitúan en posiciones opuestas (o complementarias). Por una parte nos proporcionarán visiones "teóricas" desde el que reflexionarán y analizarán los modelos P2P como parte del sistema económico y político basado en el mercado y la democracia liberal o como alternativa. Por otra parte, todos ellos son en cierta medida "practicantes" del modelo de producción P2P aplicándolo en el ámbito empresarial y/o de la producción cultural (incluyendo las prácticas amateur o alternativas).

Para preparar la mesa, he circulado entre los participantes (y hemos publicado en el sitio del encuentro) una serie de "provocaciones" iniciales que ayuden a organizar el debate:

1) Hagamos un planteamiento deliberadamente simplificador y maniqueo donde confrontemos dos posiciones radicalmente opuestas, al menos aparentemente, sobre el significado económico y político de las formas de producción basadas en el modelo P2P:

• P2P como "mercados puros", sin ningún tipo de intervención ni regulación de la autoridad. Pero mercados en un sentido amplio, donde los intercambios no son siempre, ni principalmente, monetarios.
• P2P como "nuevo socialismo", pero de nuevo un "socialismo sin estado" sin que supera los modelos basados en la economía de mercado (esta postura ha sido defendida recientemente por Kevin Kelly en un artículo en Wired [1], al que ha respondido y rebatido Lawrence Lessig (más aquí).

2) Olvidemos el "wishful thinking" que dibuja el P2P y la cultura digital como las nuevas utopías sin plantearse las condiciones previas imprescindibles para ese tipo de transformaciones. Por tanto, preguntémonos que se necesita para que esas utopías puedan ser posibles. ¿Es el P2P económicamente sostenible?, ¿cuáles son las estrategias económicas viables?, ¿que estructuras y poderes se ponen en cuestión y, probablemente, se acaben por convertir en "enemigos" declarados con el fin de luchar por su propia supervivencia?

3) ¿Existe una única definición del P2P? y/o ¿existe un fundamentalismo del P2P?, ¿es aceptable (necesario) introducir adaptaciones al concepto P2P básico o esencial para hacerlo viable y operativo? Como ejemplos de estas "adaptaciones tendríamos al propio Medialab en su papel de intermediario organizador y facilitador de procesos o la utilidad de las APIs abiertas como "sucedáneos" del software libre.

4) El peligro de la apropiación corporativa de la producción P2P (el P2P como una nueva forma de biopolítica). Ejemplo: el crowdsourcing.

Además, los cuatro ponentes de la mesa han publicado breves reflexiones sobre el tema en la página de la mesa redonda,
Pero además, Rubén Díaz y María Ptqk han publicado sendos posts que entran plenamente en el debate y, como anticipo, empiezan a destruir con mucho fundamento algunas de mi provocaciones. En todo caso, el debate está servido y resultará indudablemente interesante y provocador.

Empresa abierta, producción P2P y contratos sociales

El surgimiento en los últimos años de los sistemas de producción, especialmente de conocimiento pero también de productos y servicios, basados en grandes comunidades de individuos distribuidos y apoyados en plataformas digitales de colaboración (lo que podríamos denominar P2P o producción por pares) ha desafiado a los conceptos clásicos de la economía. Casos como Wikipedia, proyectos de software libre, Intellipedia, Kiva, Metacafe ... son ejemplos de este modelo y, a su vez, de la enorme diversidad de relaciones y reglas de juego que se establecen entre los pares y "la organización".

En la era industrial las opciones de producción eran la empresa o el estado y la principal diferencia estribaba en que en el primer caso su dinámica era gobernada por mecanismos de mercado. Ordenar el mundo utilizando únicamente criterios económicos parece una visión simplificada de la realidad, donde todos los comportamientos humanos estarían gobernados únicamente por decisiones de coste-beneficio que podíamos reducir a transacciones económicas (y a eso se le dio en llamar "racionalidad").

La aparición de sistemas de producción P2P ha sido definida por muchos como una auténtica innovación, tanto práctica como intelectual, mientras para otros no es más que una ampliación de los sistemas de mercado. Bajo este último punto de vista, cuando los costes de transacción se reducen, como sucede gracias a las tecnologías digitales, ya no es necesario organizarse de manera formal y pueden surgir sistemas alternativos que van desde empresas abiertas que funcionan como interfaces a redes que actúan de forma totalmente autónoma, como explica Clay Shirky en su último libro. Por otra parte, aunque superficialmente los sistemas P2P puedan recordar a los sistemas comunitarios pre-industriales, las diferencias son importantes dado que los modernos sistemas comunitarios se integran con mecanismos de mercado y se basan en redes abiertas y no en colectividades cerradas y aisladas como eran habituales en las comunidades pre-industriales.

Un breve artículo de Yochai Benkler en What Matters, una iniciativa muy sugerente de McKinsey, identifica claramente lo que de cambio suponen estos nuevos modelos de producción, a gran escala y distribuidos, y que los diferencia de los modelos tradicionales que gestionan las empresas convencionales y las administraciones públicas. En The collaborative company, Benkler identifica como elemento clave para la gobernanza del sistema de producción P2P un contrato social que involucra a la organización y a los colaboradores externos, los pares, y de hecho denomina a estas organizaciones "social contract enterprises". La innovación de estos modelos radica en que el ámbito social se introduce (¿regresa?) al dominio de los mercados económicos:

... Over the course of modern economic history, markets became evermore separated from social relations; people specialized and segmented their moral outlook. Some actions were fine in the market, even if we would never dream of taking advantage of people in similar ways in social relations. People behave differently when they understand themselves to be acting in the market, as opposed to acting in social relationships. Peer production and other forms of collaboration reverse that by breaking down the barrier between the market self and the social self.

Si fijamos nuestra atención en esta cuestión, los sistemas P2P serían muy diferentes a los gestionados por empresas o por el estado que, por el contrario, compartirían muchas similitudes en su modelo de gobierno. En un momento de crisis global en que el debate está, aún, en una fase simplificadora que confronta modelos de mercado carentes de regulación (aunque sea esta una visión sesgada de la realidad) o estatistas como únicas opciones, las propuestas de Benkler pueden ayudar a avanzar en el análisis y en la búsqueda de alternativas reales frente a las que ahora escuchamos de los herederos de las ideologías del siglo XX.

Pero los contratos sociales que surgen en las plataformas de producción por pares, y que podríamos definir como un conjunto de normas formales e informales que rigen las interacciones sociales (y productivas), provocan el surgimiento de nuevos valores (nuevos, al menos, en los sistemas productivos) y por tanto de nuevas formas de gestión y liderazgo:

As companies begin to see the social practices that make up peer production not as fads but as a fundamental generational shift in consumption, they will have to embrace these socially conscious values. They cannot afford to be seen as working in opposition to them or, increasingly, they will risk offending their users/customers. Such changes are not easy, so it is natural that we are seeing the adoption of diverse strategies. One is to support the new values of community and collaboration in concrete, visible ways, rather than just pay lip service. IBM’s reliance on open-source licensing, its shift to support the Linux kernel-development process, and its contribution of hundreds of patents to the Free Software Foundation are good examples. Other companies are using the reputation of a founder or brand to identify themselves as part of the new culture...

New forms of cooperation are growing fast online, engendering a style of leadership and a set of expectations that will be transferred to other domains as well. At bottom, what all this is leading to is nothing less than a new social contract and a new way of negotiating the terrain between markets and society at large.

Estos sistemas P2P pueden aparecer con formas muy diversas. Los participantes pueden o no tener un beneficio económico, los productos pueden ser propiedad o comercializados por una empresa o cedidos al dominio público, los mecanismos de decisiones pueden introducir diferentes grados de control centralizado ... Pero todos tienen en común una serie de valores que dan soporte al contrato y que vemos emerger paulatinamente. La transparencia, la libertad de pertenencia o la reputación basada en la meritocracia parecen valores que son comunes a la mayor parte de estos proyectos.

Si entendemos estos proyectos y plataformas de esta manera es sencillo comprender por que las iniciativas aparentemente similares que se basan única y exclusivamente en la tecnología están condenadas al fracaso. La red está llena de proyectos moribundos en que una empresa o administración pública lanzan una nueva plataforma de participación o producción por pares pero en que rehuyen por completo, con su actitud o las reglas de juego que establecen, el contrato social y carecen de los valores que generan la confianza de los usuarios.

Por supuesto, la irrupción de estos nuevos modelos de producción no afectan solo a las empresas, también a organizaciones sociales de todo tipo como las políticas, que sorprendentemente parecieron en los últimos tiempos abandonar (caso de que alguna vez los hayan tenido) estos valores y formas de entender las relaciones sociales. En todo caso los sistemas de producción P2P son aún muy recientes y están en plena evolución y debate. Así no parece difícil que una misma realidad sea interpretada de modos muy distintos, por ejemplo para apoyar tanto los argumentos de aquellos que entienden estos nuevos modelos como la superación de los sistemas de control y estructuras de poder industriales como los de aquellos que los ven como nuevas formas sofisticadas de control biopolítico.

Oxcars 2008: La excelencia es compartir

Hoy mismo en la Sala Apolo de Barcelona se celebra la Gala de los Oxcars, que organiza la EXGAE, un colectivo de activistas por la cultura libre transformados en asesoría legal especializada en ayudar a aquellos que quieren vivir de y para la cultura en este país sin tener que caer obligatoriamente en manos de las que eufemísticamente se denominan “sociedades de gestión de derechos de autor”. Podéis encontrar toda la información relevante en estos enlaces: programa / qué son los oXcars / ¿por qué? / informaciones prácticas / streaming.

qué son los oXcars

Esta última crisis financiera ha demostrado que vivimos en un sistema donde se pretende que entre todos protejamos los intereses de los bancos y de las grandes multinacionales con la esperanza de que un día nos den trabajo por las migajas de sus ganancias.

La filosofía de la cultura libre, heredada del software libre, la mayor demostración empírica de que una nueva ética y una nueva empresa son posibles, ha creado ya un espacio productivo alternativo que funciona y que apuesta por la artesanía donde el autor-productor no pierde el control de la producción y no necesita intermediación de grandes monopolios, apuesta por iniciativas autónomas en relación solidaria con otras, por el intercambio según las capacidades y las posibilidades, por la democratización del conocimiento, del aprendizaje y de los medios de producción y por las ganancias repartidas de forma justa según el trabajo.

Esto es lo que mostrarán los oxcars.

Invitamos a nuestra clase dirigente a venir para aprender.

Durante una semana, Barcelona capital mundial de la cultura compartida

Más de 100 participantes, personajes de todos los ámbitos de la cultura nacional e internacional participan en una gala y una semana de eventos de todo tipo para pedir que la cultura cese de ser una mercancía por manos de las entidades de gestión y de los lobbies de la industria cultural.

En nombre de los “artistas”, se ponen las trabas a nuestro acceso al conocimiento, pero los artistas no las respaldan.

Tras “la Avaricia Rompe el saco”, un documento que se hizo público en cientos de foros y que se envió a 287 políticos en el julio del 2008, los OXCARS son un gran espectáculo, una semana de eventos que dejarán patente cuál es la increíble cultura de nuestra era.

Los tiempos han cambiado, Internet posibilita el intercambio horizontal de información y de cultura entre todos los ciudadanos; y los medios de producción cultural deben adaptarse a esta nueva democracia y no al revés.

Lo que nos estamos jugando no son simplemente los dividendos económicos, sino la propia concepción de la cultura y el derecho al acceso a la información (que nos ha costado unos cuantos cientos de años conseguir).

La Cultura se da por la imitación y la copia. En la era digital y de la comunicación, lo digital son nuestros recuerdos y nuestra forma de comunicación, es la materia de la que está hecha nuestra memoria.

La sociedad civil reclama el lucro cesante de todo el conocimiento que se esta reteniendo y sustrayendo al uso público en nombre de beneficios privados.

Estamos destruyendo un monopolio.

No queremos cultivar generaciones de parásitos culturales, queremos un territorio cultural vivo y productivo.

Los oXcars son una evidencia.

Y para los todos los que podáis estar en Barcelona en esos días (el resto nos conformaremos con el streaming), el programa es muy recomendable:

martes 28. MattBlack (ColdCut) + Tantric Billy (UK): LiveLoom (show AV) / Blender Foundation (Paises Bajos): Big Buck Bunny (Animación 3D) / 127.es (Enrique Sierra): Aerenev (actuación multimedia) / Wu Ming Foundation (Italia): The new thing (lectura musical) / Pirate Bay (Suecia): Amenazas legales (perfo-lectura) / Griffi - Sólo Los Solo (actuación hip-hop) / Guillermo Zapata: Y todo va bien (cine) / Pablo Soto (desarrollador) / Brent Simon (USA), nerd songs: World Wild West / Leo Bassi (acción) / FreeCinema (USA), cine / Alan Toner (UK): A day in life… (video-literatura) / Molle Industria (Italia): Free Culture Game (juego) / Platoniq (red) S.O.S & Burn Station / Realidades Avanzadas by Conservas (performance) / K-Sero + Off://TV [ Telenoika.NET]: The 23 Copyleft Session (sessión AV) / Filastine (Live Session)(USA) / La Màquina de Turing (Live set)

Xponsors: GISS (Global Independent Streaming Support) / Miró Tv (tv online – Democracy Now) (USA) / Telekommunisten (Berlín)/ Jamendo (Luxemburgo) & Orxata Sound System / Ladinamo (Argentina), revista / VodkaMiel (Argentina), Open source drink / Traficantes de sueños / Nerdfiles / Mobuzz TV / Público /

miércoles 29. 17h: reunión ciudadana. 19,30h: literatura: WuMing 1 presenta el libro “The new thing”

jueves 30. 19h: documental: Steal this film II. 20h: Charla-taller con los autores de herramientas para el cine: del consumidor al producto

viernes 31. 18h: paneles de debate (barcelona marca copyleft) + mesa (derechos de autor como derecho a la renta garantizada). 22h a 1,30h: Fiesta de música libre: Centre d’art produeix musica pop en Centre Social MAgdalenes

sábado 1. 10h – 15h: paneles de debate (barcelona marca copyleft) + mesa (instituciones del común versus clase creativa) + mesa (del capitalismo cognitivo al commonfare). 17h - 22h: 5 talleres prácticos: todo lo que quieras aprender para ser dueño de tu vida
24h: fiesta de cierre

El programa de las actividades paralelas también puedes descargarlos aquí

Este es el video promocional que han preparado los organizadores: 

Además el día de la gala se presenta oficialmente el libro colectivo Los piratas son los padres. Historias en los albores de la era digital, editado por Exgae & Conservas, que se puede descargar libremente (versión pdf) y al que he tenido la oportunidad de contribuir con un pequeño capítulo donde me imagino que sucedería si existiese una institución similar a las sociedades de gestión de derechos para el agua, otro recurso al menos tan importante y común como la cultura pero que, por suerte o desgracia no cuenta con este tipo de “salvadores”.

Sobre el libro hablaban hace poco en Digitalismo.com Hugo Pardo, co-autor de uno de los capítulos:

Acaba de publicarse Los piratas son los padres. Historias en los albores de la era digital, un libro "colaborativo" autoeditado por Exgae & Conservas en Barcelona. Exgae es una asesoría legal especializada en tratar los abusos de la SGAE (El País publica una excelente explicación sobre la entidad y un breve artículo sobre el tema).

El libro … es, precisamente un recopilatorio de prácticas, discursos e ironías en defensa del copyleft, el peer to peer y los nuevos formatos colaborativos sin "walled gardens" de la cultura digital. Son 43 autores…

El libro comienza con una breve reflexión de Richard Stallman: "Los que quieren dividirnos para dominarnos emplean la palabra “pirata” como propaganda para insultar a los que comparten. Con esa palabra declaran que ayudar a tu prójimo es como atacar barcos. Yo tengo otra opinión: compartir es la base de la sociedad, y atacar el compartir es atacar la sociedad. No llamemos a los que comparten “piratas” sino “buenos ciudadanos”.

Sesión Beta sobre gestión y producción colaborativa de cultura digital: MediaLab Prado en CAMON Alicante

EL 24 y 25 de octubre estaré en el centro CAMON de Alicante participando en el taller Sesión Beta: MediaLab Prado: Gestión y producción colaborativa de la cultura digital junto con Laura Fernández y Marcos García del MediaLab Prado de Madrid.

CAMON es un proyecto reciente de Caja Mediterráneo (CAM) y que explora nuevas formas de producción y gestión cultural utilizando la tecnología y los modelos en red. Para entender sus intenciones y enfoque, la mejor vía es acudir a su blog y a su “declaración de intenciones” (¿Qué es CAMON?):

• Encontrar, Experimentar y Compartir
• Camon Alicante: Un espacio tecnológico de interacción y creación ubicado en Alicante.
• Cultura y web social: Camon te permite acceder a cultura de uso libre y enriquecerla en la web social con tu participación.
• Tecnología y conocimiento: Usamos la tecnología para ampliar tus posibilidades de acceso al conocimiento e impulsar tu creatividad.
• Un archivo para descubrir y aprender a cualquier hora: Camon es también, una puerta de acceso permanente a un archivo de contenidos que nos permite descubrir y aprender a cualquier hora del día.
• Aprende encontrando tus propios caminos: Es la base del BeLearning, la idea que nos guía y nos recuerda que aprendemos constantemente cuando pasamos a la acción y perseguimos realizar nuestros propios descubrimientos.
• Cinco áreas para empezar: Queremos estimular tu curiosidad. Aquí encontrarás música, arte multimedia, cine, fotografía y solidaridad/medioambiente, pero al final eres tú quien debes actuar y participar haciendo uso de tu creatividad.
• Una completa red social: Camon te permite crear tu perfil, crear grupos para compartir experiencias, subir vídeos y también integrar el resto de tu vida digital enlazando a otras redes sociales.

En el taller queremos debatir el “modelo Medialab”, a partir de la experiencia del caso madrleño, y trabajar con los participantes en el diseño de una organización y modelo de trabajo equivalente para el caso de CAMON de Alicante. El viernes lo dedicaremos a la reflexión más teórica (en mi caso hablaré de “Modelos de gestión abiertos”) y el sábado desarrollaremos una sesión de trabajo con formato de taller. Esta es la presentación del evento:

En el taller se debatirán posibles estrategias y metodologías en las que los usuarios puedan generar los contenidos de Camon, y proponer líneas de trabajo y la creación de grupos para el desarrollo de proyectos.

Es una oportunidad única para dar rienda suelta a nuestra creatividad y probar, compartir, reflexionar y llevar a cabo ideas.

La cultura digital ofrece un contexto muy favorable para el desarrollo colectivo de proyectos. Un contexto en el que las fronteras entre las disciplinas de conocimiento aparecen difuminadas y se abren grandes posibilidades para el trabajo colaborativo entre ingenieros, programadores, biólogos, artistas, músicos, diseñadores, físicos, sociólogos, activistas, teóricos, educadores, aficionados, profesionales, expertos y principiantes

El objetivo de esta Sesión Beta es el de reunir a un grupo de gente con ganas de ser usuarios activos de Camon.

En el taller compartiremos la experiencia de Medialab-Prado y se debatirán posibles estrategias y metodologías en las que los usuarios puedan generar los contenidos de Camon. Pensaremos en un contexto en el que los usuarios puedan proponer líneas de trabajo y Camon funciones como un lugar de encuentro la creación de grupos para el desarrollo de proyectos.

En la sesión práctica del segundo día diseñaremos entre todos los participantes en el taller una propuesta que será llevada a la práctica en Camon.

OBJETIVOS:

El objetivo de esta Sesión Beta es el de reunir a un grupo de gente con ganas de ser usuarios activos de Camon.
En el taller se debatirán posibles estrategias y metodologías en las que los usuarios puedan generar los contenidos de Camon, y proponer líneas de trabajo y la creación de grupos para el desarrollo de proyectos.
La parte práctica del segundo día consistirá en diseñar una actividad entre todos los asistentes al taller.

Empresas de código abierto

Mientras que el concepto de empresa 2.0 es posiblemente demasiado ambígüo y proclive a convertirse (aunque no necesariamente) en una herramienta de márketing, el concepto de organización de código abierto supone en mi opinión una aproximación más precisa y específica a los nuevos modelos de empresas que están surgiendo apoyadas en Internet e inspiradas por el movimiento FLOSS (Free/Libre Open Source Software).

He elaborado una serie de ideas, a modo de borrador para debate, sobre los principios bajo los que este tipo de organizaciones se gestionan y desarrollan sus proyectos y relaciones con su ecosistema relacional (usuarios, clientes, socios, colaboradores, competidores, proveedores, …). Para realizar este ejercicio me he basado en dos tipos de experiencias centradas casi siempre en organizaciones de pequeño tamaño. Por una parte, mi relación y trabajo directo con algunas empresas y otras organizaciones, que en su mayoría podríamos denominar de código abierto, en las que he trabajado o con las que he colaborado de diversos modos. Por otra parte, me ha sido especialmente útil lo escuchado y aprendido en los eventos asociados al Día del Emprendedor en los que participé en Mayo de 2008. En Mi participación (mi presentación sobre emprendedores y organizaciones abiertas) en los eventos que se celebraron en Bilbao (Día de la Persona Emprendedora - Bilbao Emprende 2008) y Santiago de Compostela (Día do Emprendedor. A túa idea, a túa empresa, en un panel sobre empresas y software libre) tuvimos la ocasión de conocer de sus propios protagonistas las historias de empresas de software libre como Igalia, Ikusnet o EBOX Plataform / Warp Networks; empresas de producción y gestión cultural como  Hapaxmedia / Zemos98, empresas de consultoría tecnológica y gestión turística como Blobject y de una start-up prototípica de la web 2.0 como es Panoramio. La selección de empresas responde a diferentes razones, pero en cualquier caso todas ellas, a pesar de sus grandes diferencias, comparten muchos de los elementos que en mi opinión definen una organización de código abierto. [Para conocer más detalles de lo tratado en esos eventos se pueden consultar los posts publicados en su momento por algunos de los protagonistas y asistentes: Roberto Brenlla, Alfredo Romeo (imprescindible el código genético de Blobject), Nacho Correas y Andres Maneiro].

Por tanto esta síntesis se basa en lo aprendido de personas y empresas que han utilizado, al menos en algunas partes o para ciertos objetivos, el modelo organizativo basado en la filosofía del código abierto como la base de su éxito. Se empieza a dibujar un interesante escenario en el que muchas pequeñas y medianas empresas aplican modelos organizativos herederos del software libre y el código abierto. Algunas se dedican al software, pero otras trabajan en mercados que nada tienen que ver con el software. A pesar de la diversidad de mercados, todas se reconocen en un perfil bien definido. La convergencia en el modelo al que parecen llegar organziaciones diversas no se debe a una decisión a priori sino más bien en la interacción de la cultura de sus fundadores y líderes y las necesidades y oportunidades propias del desarrollo de una empresa. Muchos de estos principios son fáciles de aceptar o defender en un discurso teórico, pero mucho más complejo llevarlos a la práctica con éxito, una labor que requiere disciplina, grandes esfuerzos y confianza en la eficacia en el paradigma del código abierto.

Estas serían las propiedades emergentes que definen a estas organizaciones de código abierto:

ORGANIZACIÓN

– Modelos organizativos horizontales con escasas (casi nulas en muchos casos) jerarquías. Se conciben diferencias en los roles de las personas pero que no están asociados a su posición jerárquica y así los líderes son los que asumen el papel de conectores pero sin que suponga necesariamente un estatus diferenciado o superior.

– Tamaño máximo / óptimo de una organización. Los modelos horizontales parecen tener un límite superior y cuando crecen deben romperse para seguir siendo eficientes. Una organización de un tamaño excesivo requiere ya una jerarquía o debe asumir unos costes de gestión muy elevados, a la vez que estos cambios reducen la capacidad de adaptación y la creatividad. Parece una mejor opción dividirse y buscar formas de colaboración / competición entre cada una de las partes resultantes. Por tanto, la alterntaiva al crecimiento en tamaño es la división en varias unidades (empresas) que funcionan como un ecosistema colaborando y compitiendo (como el caso de de Warp y e-Box). Mi intuición, basada en unas pocas observaciones empíricas (sin ningún valor estadístico), sitúa este tamaño crítico en 30–50 trabajadores [1].

– La estructura debe de ser fluida y adaptable. Normalmente la estructura es temporal y está diseñada para el desarrollo de proyectos, pero debe existir una estructura y unas responsabilidades de cada persona en cada proyecto. Cuando las organizaciones son pequeñas, es fundamental diseñar bien los equipos para los proyectos. Cuando son más grandes se pueden introducir mecanismos de incentivos (mercados internos) para autoconfigurar los equipos. Es especialmente útil contar con un grupo de asesores (o mentores) internos, personas dentro de la organización reconocidas por el resto por su conocimiento y empatía, que participan puntualmente en sesiones con los equipos de proyectos para realizar análisis críticos y recomendar cambios o nuevas vías de trabajo. Estos mentores no tienen una función de control, de modo que las decisiones finales (y responsabilidades) permanezcan en manos de los miembros de los equipos.

LIDERAZGO

- No se necesita jerarquía para gobernar una organización pero si liderazgo y reglas de juego claras. Estos líderes deben ganarse el respeto del resto en base a su conocimiento y su capacidad de comunicación y mediación. Son líderes por convicción y no por jerarquía, su trabajo es especialmente complicado y requiere empatía y saber escuchar y conversar.

– Sus líderes saben contar historias, y especialmente las historias de sus organizaciones. En contraposición a muchos responsables de organizaciones más convencionales, demasiado dados a un discurso plano y corporativo, esta gente sabe transmitir entusiasmo, comunicar, comunicar con sentido del humor y poner de relieve lo que hace a sus empresas diferentes y exitosas.

– Los líderes conocen en profundidad las tecnologías y los procesos que desarrolla su empresa.

– Los conflictos surgen constantemente y de modo irremediable en cualquier organización que trabaja con restricciones. Pero además, los conflictos son necesarios y no se deben ocultar; se asumen y se debaten, explicando los problemas, las dudas e incluso los fracasos. Es importante reconocer internamente y asumir las dificultades que tiene el gobierno de este tipo de organizaciones en las que posiblemente los debates sean mayores (por su propia naturaleza) pero además son más públicos y por tanto más evidentes.

Este modelo de resolución de conflictos suele generar cansancio de modo que, finalmente, mucha gente acaba pidiendo jerarquía para evitar los conflictos. El papel de los líderes no es "ocultar" los conflictos (o sea decidir unilateralmente para evitar el debate), sino gestionar el debate para que se llegue a conclusiones. Pero a la vez se debe utilizar con eficiencia el tiempo que se invierte en estos procesos para evitar que se convierta en la "principal ocupación" de la organización.

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES

– Transparencia interna y externa. El funcionamiento interno y sus mecanismos de liderazgo se deben basar en la confianza y para ello es imprescindible mantener una transperencia máxima sobre la información que afecta a la organización. Del mismo modo, la transparencia externa es importante para generar la relación de confianza dentro del ecosistema donde se mueve la empresa. La transparencia provoca reticiencias y temores iniciales pero una vez implantada reduce los conflictos y los tiempos de toma de decisiones.

– Una organización horizontal tiende inicialmente a la toma de decisiones cooperativa y asamblearia. Este modelo de deliberación y decisión puede ser útil en ciertos momentos y para organizaciones pequeñas, pero sus costes son excesivos en otras ocasiones. Si en toda situación y en todo momento es la organización completa la que decide, se corre un serio riesgo de provocar una parálisis a poco que la empresa alcance cierto tamaño. Se deben definir (y en este caso de la forma más participativa posible) los espacios (temas) y tiempos en que funciona "la asamblea" y aquellos en que existen responsables (líderes) de la toma de decisiones.

– La financiación es un recurso siempre limitado y limitante y marca muchas veces unos límites que no se pueden superar. Mientras que en otros aspectos cometer errores puede ser hasta necesario, en las finanzas puede ser muy peligroso (sobre todo cuando no disponemos de “músculo” para sobrevivir a crisis, algo bastante habitual en start-ups y empresas pequeñas).Por tanto, la dirección financiera debe ser independiente y marcar lo que se puede y no se puede hacer por razones de coste (sin entrar en el interés o no de una acción determinada). Dicho de otro modo, en la parte financiera la empresa debe seguir más el modelo tradicional, pero con transparencia total.

 

[1] No existen demasiadas estimaciones empíricas o teóricas del tamaño máximo de grupos en organizaciones humanas. Quizás la mejor guía sea la que proporciona el antropólogo Robin Dunbar, conocida como número de Dunbar, que estimó que los grupos de chimpancés podrían alcanzar un tamaño máximo de 55 individuos basándose en observaciones y en el estudio de los mecanismos de comunicación (la inversión de tiempo en este comportamiento:sería lo que marcaría el límite superior). Según Dunbar, los humanos al contar con más capacidad cerebral podrían alcanzar tamaños de grupo de hasta 150 individuos. Clive Thompson ha revisado el trabajo de Dunbar en un reciente artículo publicado en The New York Times, Brave New World of Digital Intimacy:

In 1998, the anthropologist Robin Dunbar argued that each human has a hard-wired upper limit on the number of people he or she can personally know at one time. Dunbar noticed that humans and apes both develop social bonds by engaging in some sort of grooming; apes do it by picking at and smoothing one another’s fur, and humans do it with conversation. He theorized that ape and human brains could manage only a finite number of grooming relationships: unless we spend enough time doing social grooming — chitchatting, trading gossip or, for apes, picking lice — we won’t really feel that we “know” someone well enough to call him a friend. Dunbar noticed that ape groups tended to top out at 55 members. Since human brains were proportionally bigger, Dunbar figured that our maximum number of social connections would be similarly larger: about 150 on average. Sure enough, psychological studies have confirmed that human groupings naturally tail off at around 150 people: the “Dunbar number,” as it is known. Are people who use Facebook and Twitter increasing their Dunbar number, because they can so easily keep track of so many more people?

El mismo artículo discute como la comunicación electrónica puede permitir ampliar este tamaño máximo, en especial con personas a las que nos unen conexiones débiles (muy comunes en las redes sociales digitales). En todo caso, la observación empírica que planteaba más arriba  se situaría más próxima al límite que Dunbar identificaba para los chimpancés. Puede que las organizaciones en que baso mi estimación aún no hayan alcanzado su límite o que el tamaño máximo no sea equivalente al óptimo y las organizaciones decidan dividirse con tamaños menores.

Empresa 2.0: ¿moda, oportunidad o necesidad?

Hace unos días participé en Huesca en un curso organizado por la sede de Pirineos de Universidad Internacional Menéndez Pelayo, La Empresa 2.0 y el diálogo con los grupos de interés, dirigido por Carlos Serrano de la Universidad de Zaragoza. El Diario del AltoAragón publicó un artículo donde comentaban mi intervención.

La preparación de mi ponencia me sirvió de pretexto para repensar como la cultura digital cambia el mundo de la empresa. Mi intención era regresar a las bases y tratar de responder algunas preguntas como: ¿por qué empresa 2.0?, ¿es algo más que una etiqueta de moda o una estrategia de márketing (que también lo puede ser en muchos casos)? Alrededor de estas preguntas publiqué en Soitu.es | Piel digital mis reflexiones: Empresa 2.0: ¿moda, oportunidad o necesidad? (y II).

La web 2.0 empieza a ser un concepto mal visto entre geeks y demás convencidos de la cultura digital. Pero cuando una idea o tendencia empieza a resultar aburrida y un tanto vacía de contenido para los pioneros se debe a que posiblemente ha alcanzado ya la madurez suficiente para ser aceptada y utilizada por el usuario medio. Así, la política o la empresa se empiezan a apropiar de la web 2.0 para integrarla, posiblemente en una versión reducida y un tanto descafeinada, en sus prácticas. Es éste un momento interesante, si nos preocupa ver más allá (o más acá) de lo que está en la vanguardia, por que cuando una tendencia llega este nivel de popularidad o se devanece al no lograr la realización de sus promesas o se convierte en el motor de procesos que si pueden cambiar nuestra sociedad y cultura.

Parte del resultado de su popularización dependerá de las verdaderas fortalezas y oportunidades que incorpora la web 2.0. Pero otra parte será consecuencia de como las personas y organizaciones entiendan los cambios y los incorporen en sus vidas. En este sentido, la apropiación puede ser simplemente táctica (una nueva tecnología que permite hacer lo de siempre como siempre, pero más rápido, más barato o a mayor escala) o puede afectar a la estrategia (nuevas tecnologías que permiten o aceleran cambios organizativos y culturales y que dan lugar a nuevas formas de hacer algo nuevo).

Pero además esta transición es larga y compleja y se caracteriza por continuas crisis y conflictos. Como nos recuerda Smart Mobs, Clay Shirky lo ha explicado claramente en su libro Here Comes Everybody: The power of organizing without organizations:

Dado que los efectos sociales se retrasan en décadas respecto a los tecnológicos, las revoluciones reales no implican una transición ordenada desde el punto A al punto B. Al contrario, solo tras un largo periodo de caos se alcanza B. En este periodo caótico, los viejos sistemas se rompen mucho antes de que los nuevos se estabilicen.

Las organizaciones empresariales son unas de las que se encuentran ahora en ese proceso de aceptación, integración y cambio respecto a la web 2.0. La “empresa 2.0” se ha convertido en un término popular que esconde el interés, el temor o la oportunidad de muchas corporaciones por estas “nuevas tecnologías” y las nuevas prácticas y cultura de sus empleados, clientes, usuarios o colaboradores. Quizás sea un buen momento para recapitular algunas ideas alrededor de este concepto y, de hecho, algunos de los blogs más activos en el seguimiento de las tendencias tecnológicas y empresariales se ocupan cada vez con mayor atención de la “empresa 2.0”.

Las causas

En ReadWriteWeb Bernard Lunn ha iniciado una serie de posts sobre Enterprise 2.0. Se ha centrado en el sector de las tecnologías de la información, aunque buena parte de su análisis es aplicable a las empresas basadas en el conocimiento y, en cierto modo por tanto, a todo tipo de empresas en el siglo XXI. En Enterprise 2.0: The Nature of the Firm utiliza el ya viejo, pero revitalizado en la era de Internet, teorema de Coase para explicar las razones de ser de las empresas: éstas surgirán cuando los costes de transacción internos sean inferiores a los exteriores. Dicho de otra forma, la razón de ser de una empresa es que es menos costoso organizarse bajo un paraguas organizativo que utilizando un sistema de mercado en el que tienes que negociar con proveedores externos todas las partes del proceso que quieres desarrollar. En esta idea se ha basado el paradigma empresarial analógico en la que han prosperado empresas concebidas como organizaciones cerradas:

– Organizaciones cerradas. El Premio Nobel Ronald Coase propuso en 1937 la theory of the firm (en su artículo sobre la “naturaleza de la empresa”, pdf) para explicar a partir de los costes de transacción la existencia de las grandes empresas, un modelo organizativo que parecía innecesario en un sistema de mercado. Curiosamente, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en predecir los cambios provocados por Internet, dado que estos se asocian en parte a la reducción de los costes derviados de la colaboración fuera de los límites de una empresa. Así se reconoce en un artículo de The Guardian donde se comenta el libro Wikinomics (en español), de Dan Tapscott y Anthony D. Williams, que pretende ser una guía a la economía digital colaborativa

Pero la reducción de los costes de transacción externos, especialmente a partir de la década de 1990, es lo que explica la transformación de las empresas mediante el desarrollo de la innovación abierta y el crowdsourcing. La naturaleza propia de las empresas no es ya tanto producir y comercializar internamente como el organizar la producción y comercialización mediante cadenas o redes de colaboradores externos. Pero además de Tapscott y Williams, las ideas de Coase han sido también fuente de inspiración para Clay Shirky. En Here Comes Everybody explica no ya la transformación empresarial, si no la aparición de organizaciones informales (“organizarse sin organizaciones”) en Internet a partir de la reducción de los costes de transacción.

Existen dos formas, no excluyentes, de entender la transformación de las organizaciones por estas tecnologías: un cambio táctico basado en los intrumentos y otro estratégico basado en la cultura y la propia estructura organizativa.

La táctica

Tal como explica Bernard Lunn en ReadWriteWeb, las grandes empresas de tecnologías de la información del siglo XX basaron su negocio en modelos cerrados de integración vertical y explotación de licencias. Pero la irrupción de Internet y especialmente de las herramientas de la web 2.0 modificaron el panorama. Estas herramientas hacen que procesos que tradicionalmente eran más eficientes cuando se realizaban dentro de la organización fueran ahora más baratos y eficaces cuando se externalizaban. Este cambio afecta tanto al software en que se basan estos procesos como a las personas que diseñan o utilizan estos programas y, finalmente, a las personas que crean y manipulan conocimiento con herramientas digitales. Mientras las grandes empresas tradicionales estaban diseñadas para organizar la escasez, ahora el verdadero reto es organizar la innovaciónen un entorno de abundancia. De este modo aparecen dos grandes tipos de problemas y/o oportunidades que desafían a las grandes corporaciones:

• La inminente jubilación de los “baby boomers”, especializados en este tipo de organizaciones cerradas, y la llegada de sus hijos, la generación Y (a los que también se denomina Millenials), que por su cultura social y su uso de las tecnologías son difíciles de incorporar a los mdoelos convencionales. Tal como explica Genís Roca en sus tablas comparativas entre lo 1.0 y lo 2.0, los baby boomers basan su trabajo en la generación de conocimiento que ocurre dentro de corporaciones con modelos de negocio y tecnologías “propietarios”. Por el contrario sus hijos trabajan en redes en las que conectan y remezclan conocimiento mediante tecnologías abiertas.
• La explotación de las oportunidades que genera la tecnología de la web 2.0 implica necesariamente transparencia, asumir la incertidumbre y aceptar la reducción del control, mientras que las empresas tradicionales han funcionado siempre con un control estricto sobre todos sus procesos y trabajadores y guardando de modo celoso en secreto casi todos los detalles de su organización. Pasamos del “libre de fallos” a la “beta permanente”.

La colaboración en red entre profesionales y pequeñas organizaciones puede ser ahora una alternativa viable al modelo de grandes organizaciones.

… Es posible generar economías de escala sin necesidad de pertenecer a organizaciones cerradas, de modo que redes y comunidades se convierten en alternativas organizativas a las instituciones formales como empresas … Las empresas, al desaparecer en gran medida algunas de sus razones de ser, deben reinventarse o diseñarse bajo modelos totalmente diferentes. Este proceso tiene consecuencias diferentes en el caso de organizaciones pequeñas, como aquellas que nacen de la iniciativa de emprendedores, y en las “viejas” y grandes organizaciones que deben reinventarse internamente y en su relación con el mundo exterior. Asistimos a un proceso de transición en que las empresas se transforman en plataformas abiertas para la colaboración entre usuarios internos (“empleados”) y externos (socios, clientes, usuarios, competidores).

Lunn concluye que este cambio ofrece grandes oportunidades a emprendedores y start-ups que están ahora en condiciones de competir con mayores posibilidades con las grandes corporaciones, y en otro post, 11 Things Startups Should Know About Enterprise 2.0, identifica algunas reglas fundamentales, fruto de la experiencia, sobre como las start-ups 2.0 pueden explotar nuevos modelos de negocio o gestionar su uso de las tecnologías de la información. Pero, no solo las nuevas y pequeñas empresas se enfrentan a estos retos, como plantea Sarah Perez también en ReadWriteWeb, ningún negocio “se puede esconder del 2.0” (Businesses Can't Hide From 2.0: A Look At 2.0's Impact Across Industries). No importa el sector, al empresa o el departamento en el que uno se sitúe, las tecnologías 2.0 están en todas partes y tendrán un impacto sobre tu actividad. Ignorarlas puede ser fatal dado que con toda certeza algunos competidores si la aprovecharán e integrarán en su actividad. En este post se resumen las diferentes herramientas disponibles en el mercado para su uso en la empresa: redes sociales, wikis, “office 2.0”, gestión de proyectos, …

La estrategia

Pero, como decíamos en el post anterior, la transformación de las empresas al modelo 2.0 puede entenderse como algo más profundo que la incorporación de nuevas tecnologías o modelos de negocio. Dion Hinchcliffe es uno de los bloggers más prolíficos dedicados a analizar la transformación empresarial asociada a la web 2.0. En Ten Aspects of Web 2.0 Strategy That Every CTO and CIO Should Know sitúa la transformación de las empresas en un escenario más amplio que el que define la tecnología. La aparición y éxito de los blogs, las redes sociales, el software libre, las comunidades digitales o las redes P2P suelen identificarse como cambios tecnológicos pero podrían verse también, y esa es la línea argumental de Hinchcliffe, como indicadores claros de los cambios sociales y culturales y no solo, ni principalmente, nuevas tecnologías que permiten hacer lo mismo de forma más eficiente.

Nuestras sociedad y cultura están sometidos a transformaciones radicales, mediadas por la tecnología, a las que las empresas no pueden ser inmunes. Por tanto, la web 2.0 reduce o elimina barreras pero son los cambios sociales los que realmente provocan la transformación de las organizaciones. En este sentido, más que un cambio táctico, movido por la eficiencia tal como propone ReadWriteWeb, se necesita una transformación estratégica. Hinchcliffe resume transición de la web 1.0 a la web 2.0 en un paso de los sistemas push, la era del 1.0 en la que la empresa controla totalmente y distribuye sus productos y servicios, a sistemas pull ó 2.0, en que son los usuarios los que deciden en buena medida las características de los productos y servicios y acceden a ellos justo cuando lo necesitan. Julen Iturbe presentó un planteamiento similar en su post De la empresa 1.0 hacia la empresa 2.0 (que ha sintetizado Genís Roca).

Estas serían las 10 grandes tendencias de transformación, que principalmente en el plano tecnológico, sufren las empresas que integran la web 2.0:

1. no se trata de tecnología, se trata de los cambios que facilita
2. las implicaciones de la web 2.0 son profundas, por ejemplo en el control o la gestión de la propiedad intelectual, y por tanto el cambio lleva mucho más tiempo del esperado
3. es necesario introducir las ideas, los conceptos y el vocabulario en la organización y hacerlos circular
4. los sistemas convencionales de gestión son una barrera fuerte a la introducción de la estrategia 2.0 para la transformación de la organización
5. es más fácil gestionar el riesgo que causa la integración de herramientas y prácticas 2.0 que evitar el peligro de una crisis provocada por competidores externos que si hayan integrado estos modelos
6. los proyectos piloto y los incubadores pueden ser un buen método para introducir con éxito la web 2.0
7. las decisiones irreversibles sobre el efecto de la web 2.0 en temas como  marca, reputación o estrategia corporativa pueden ser retrasadas para evitar la parálisis que suelen provocar en la toma de decisiones
8. la capacitactión tecnológica de las organizaciones de hoy en día es inadecuada para dar el paso a la web 2.0
9. el “resto” de la empresa, las áreas de negocios, también necesitan estas competencias tecnológicas
10. comienza poco a  poco, piensa a lo grande (“Start small, think big”)