nómada, blog de juan freire

Narrativas móviles en tiempo real: un caso de gentrificación en Amsterdam

Hace unas semanas visité Amsterdam y tuve la oportunidad de observar de primera mano algunos procesos urbanos que además me sirvieron de material para realizar un pequeño experimento. Me inspiré en el trabajo etnográfico de la antropóloga Tricia Wang utilizando Instagram (aquí explica que herramientas utiliza en su trabajo de campo). Mi objetivo era contar una pequeña historia mediante una combinación de fotografías realizadas con el teléfono móvil a las que añadí textos breves (pero más largos de lo habitual cuando se trata de imágenes) y que publiqué en tiempo real utilizando el servicio y red social instagram.

En este caso se trataba de un nuevo espacio urbano que en mi opinión representa un modelo de gentrificación diferenciado del que podemos observar habitualmente en España. Este post solo ordena las imágenes y textos que previamente publiqué en mi perfil de instagram y que capté, escribí y publiqué de modo rápido durante mi visita a ese lugar. Nada ha sido modificado ni editado posteriormente y por tanto no representa una reflexión sino las ideas y emociones que se generan mientras uno observa. Las imágenes pueden localizarse mediante el hastag #marqtamsterdam utilizando el servicio webstagram (la web de instagram permite solo desde hace poco visualizar las fotos y aún no genera enlaces a los hashtags).

En el centro de Amsterdam, en la Utrechtse Strasse, un viejo edificio reconvertido en supermercado gourmet, marqt, y restaurante, George Deli. Un claro ejemplo de gentrificación pero con una estética, marca y público muy diferentes a los que estamos acostumbrados en España cuando se realizan transformaciones de mercados en los centros de las ciudades.

Conceptos emergentes sobre diseño y sus modelos de negocio

  

Durante estos últimos meses desde Barrabés Next he tenido la oportunidad de trabajar activamente en la  conceptualización, prototipado e implementación de proyectos empresariales relacionados con el diseño. Colaboramos con el Instituto Europeo de Design (IED) en Madrid, dentro de sus Masters of Design and Innovation y en especial en el Master of Strategic Design Labs, que dirije Carlos Barrabés y que gestionamos y en el que tutorizamos los proyectos de tesis desde Barrabés Next. Además, en Galicia, y en colaboración con la Asociación Galega de Diseñadores (DAG) hemos dirigido un curso de creación de empresas de diseño. En ambos casos hemos tenido la oportunidad de identificar una serie de conceptos y tendencias emergentes que afectan a los modelos de negocio y al papel social y económico del diseño. Por otra parte estos conceptos y valores refuerzan el sentido estratégico del diseño cuando se aplica su enfoque a nuevos problemas. A continuación presento estos conceptos y tendencias de modo sintético.

1. Personalización y co-diseño

Los productos no están finalizados sin la participación activa del usuario que lo personaliza. De este modo ya no se necesita segmentar al usuario (definir tipologías a las que se le ofrecen productos estandarizados pensados, por tanto, para un cliente pasivo). Para lograr la personalización el diseño debe modularizar los productos para permitir su recombinación así como simplificar las opciones para que el usuario solo tenga que abordar los elementos que representan la complejidad significativa del producto.

2. Diseño + artesanía

El diseño se ha asociado hasta ahora con procesos industriales de fabricación y comercialización. Hoy en día es posible (ver 3) acoplar el diseño con procesos artesanales de producción añadiendo una nueva capa de valor (ver figura). Muchos proyectos de diseño nacen hoy en día buscando sinergías con los artesanos y sus procesos de creación y producción y no como procesos antagónicos a los que se generan desde la artesanía.

3. Producción local y distribuida

Las herramientas y plataformas digitales generan nuevas formas de coordinación y eficiencia que permiten reducir costes de producción  (ver figura) y por tanto regresar a modelos locales y/o distribuidos (producción basada en varias localidades con ensamblaje posterior). Al tiempo son viables las producciones pequeñas dado que es viable fabricar pocas unidades con un coste razonable. De este modo los procesos artesanales pueden ser actualizados conservando su esencia pero permitiendo ampliar su escala y reducir su coste.

4. Comunidades, redes y plataformas

Las organizaciones informales aumentan su relevancia al ser más frecuentes, de mayor tamaño y más eficientes (gracias a la infraestructura digital). Estas organizaciones adquieren diferentes tipologías (comunidades y redes) y sirven diferentes objetivos (desde espacios de coworking, que comparten recursos, a plataformas que permiten desarrollar proyectos colectivos). Estos modelos implican nuevas formas de relación entre las personas y de desarrollo de los proyectos además de servir de estructuras de soporte profesional y emocional a las personas.

5. Durabilidad y persistencia

La obsolescencia programada ha caracterizado la era industrial en la que los productos estaban pensados y diseñados para una duración corta y para un usuario consumista. El nuevo diseño piensa en la durabilidad y la persistencia de sus productos y en un usuario que mantiene otro tipo de relaciones con el diseño y los productos. La sostenibilidad, el reuso y el reciclaje están entre los valores centrales de los nuevos diseñadores.

6. Empresas y sostenibilidad económica

En el pasado la sostenibilidad económica, y los modelos empresariales asociados, no fueron una preocupación central de los diseñadores. En general, o se trabajaba para grandes organizaciones (marcas, editoras etc) o como freelancers que dependían de un flujo de proyectos que no generaba ni gestionaba el diseñador. Ahora estas fuentes continuas y predecibles de proyectos y financiación han desaparecido o generan un nivel de precarización extremo, por lo que se hace imprescindible que los diseñadores piensen de modo activo acerca de la sostenibilidad de us proyectos vitales y profesionales. Esto lleva a la necesidad de generar economías como actitud política y a entender la empresa como el vehículo para lograr la autonomía económica de personas y equipos. Focalizar una parte de la creatividad y esfuerzo en diseñar y poner en marcha empresas con modelos de negocio viables se convierte en una necesidad y un reto del mismo interés que el diseño de productos.

7. Valores diferenciales y marcas

Como síntesis, los usuarios buscan en los productos de diseño valores diferenciales: artesanía, personalización, producción local y a pequeña escala, sostenibilidad, durabilidad, lentitud, diálogo, implicación del usuario … Estos nuevos valores generan nuevas narrativas alrededor de las que se construyen las marcas que resaltan los intangibles asociados al diseño.

Models of leadership

[Estoy participando en el Team Mastery Iberia organizado por la Universidad de Mondragón y Team Academy Finlandia; publicaré en los próximos meses textos correspondientes a ensayos y reflexiones que forman parte de nuestro trabajo como participantes en este programa. Este post se publicó originalmente aquí]

The second workshop of the Team Mastery Iberia (Arantzazu, 1-3 November 2012) was devoted to leadership. This is an initial analysis to define a typology of the different models of leadership according to the ways to lead the team, the sharing of goals and the relationships with the outside world

Destroying: charismatic leaders without empathy with their teams but able to mobilize them to attain objectives. However, the team is not empowered and goals are not shared. Finally this kind of leadership is destroying the opportunities to build high-performance (and sustainable) teams.

Invisible, silent: people focused in building teams and empowering members but looking only inside. Discrete characters that are mostly invisible for the outside world and with difficulties to connect and communicate with external agents.

Paradoxical, conflictive: strong classical leaders that are able to mobilize people inside the team and to share their goals. They use the outside world as an imaginary enemy to increase the power of the internal ties. It is paradoxical because they are able to attain goals and empower the team but producing conflicts with the outside world and, in this sense, compromising the long-term sustainability of the team.

Un-reflexive, anti-leader: tacit leaders that are able to mobilize and coordinate people for reflection and action. However at the same time they have an anti-leadership mindset that precludes them of being aware of the importance of the leadership. The consequence is that the team has not the vision of the need of some kind of leadership for governance and performance. When the initial leaders disappear the team usually is unable to govern the process of change.

Empowering: leadership shared by at least a part of the team. A recursive process where leading acts of one person empower the leading skills and actions of other members of the team. Collaboration and dialogue are essential and the rhythm of the team is pushed by the sequential and synchronic actions of different persons. This model creates a leading team open to the outside where everybody is connected to external partners and is supported by the internal team.

Los nuevos modelos necesitan nuevas estructuras. El caso de la arquitectura española

Vivimos una época de transformaciones profundas en que los modelos obsoletos tratan de evitar el cambio o al menos intentan que sea solo cosmético y no afecte a las estructuras de poder que se han mantenido y de las que han vivido (casi siempre por encima de sus posibilidades) hasta hace poco. La arquitectura, los arquitectos y sus instituciones y organizaciones son un caso paradigmático de este proceso conflictivo de transformación. En Babelia Antaxu Zabalbeascoa, Tras el tsunami de la crisis, explicaba hace poco la transformación que se está operando en la práctica de la arquitectura que la autora asocia a la crisis. En mi opinión no deberíamos colocar la crisis como el origen, dado que este profundo cambio cultural y social se inició antes y se ha fortalecido por necesidad o convicción en las circunstancias actuales. Entre este cambio en las prácticas y los intereses de los arquitectos Zabalbeascoa sitúa el activismo urbano y la recuperación del espacio público, destacando el trabajo de Zuloark o Paisaje Transversal, y la reparación de lo ya construido. Son estas dos tipos de acciones poco espectaculares, para los criterios habituales de la crítica arquitectónica y de la política, pero de impacto profundo en la experiencia que los ciudadanos tenemos de la ciudad y los espacios domésticos. De este modo el artículo constituye una reivindicación de la arquitectura, que además dibuja un mapa claro, aunque en cierta medida exculpatorio, de los responsables de lo sucedido en el pasado inmediato:

Tras la inicial autoinculpación, cada vez son más los proyectistas que no aceptan la responsabilidad que se les atribuye como colectivo. No haciéndolo creen ser más honestos con la sociedad. España y el mundo están llenos de arquitectura que no ha nacido para acoger la vida de las personas, sino para blanquear dinero o proporcionar beneficios inmorales. No hay código deontológico ni juramento hipocrático en esa profesión. La ética es un asunto personal. En ese escenario, muchos han reivindicado que la burbuja inmobiliaria no fue tanto un asunto de arquitectos sin escrúpulos como de constructoras —todas las que levantaron edificios malos o permitieron blanquear ingentes sumas de dinero—, políticos —que recalificaron terrenos para lucrarse— y bancos —que pusieron los medios que ahora debemos reponer entre todos.

Sin embargo este cambio en las prácticas, que sucede a una escala individual, no puede entenderse de modo aislado y debe relacionarse con la dimensión colectiva (las estructuras) que posibilitan o dan un sentido social y político a los nuevos modelos. En mi opinión es imprescindible una transformación organizacional e institucional si queremos que esas nuevas prácticas modifiquen realmente el papel de la arquitectura en la sociedad. Si bien es cierto que este análisis se centra en la arquitectura, en mi opinión puede ser aplicable a muchos otros ámbitos profesionales.

Educación expandida y nuevas instituciones: ¿Es posible la transformación?

Como parte de el libro Eduación expandida que he editado con Zemos98 (post sobre el libro y la presentación) escribí un capítulo donde trataba de analizar la posibilidad de que las actuales instituciones educativas se transformen desde el modelo educativo convencional (cerrado, jerarquizado, disciplinar, homegenizador, centrado en la transferencia de conocimiento y en los profesores ...) a otro donde el aprendizaje expandido juega un papel esencial (abierto, distribuido, diversificador, centrado en las competencias, el aprender haciendo y el que aprende ...). Ya han pasado dos años desde que preparé ese texto; muchas cosas han cambiado en ese periodo tanto en la educación como en mi propia biografía. Con toda seguridad ahora el texto sería diferente, quizás sería más escéptico con la posibilidad de transformación, pero más ilusionante con la posibilidad de nacimiento de instituciones realmente nuevas. Este es el texto del capítulo  (versión pdf):

Educación expandida y nuevas instituciones: ¿Es posible la transformación? 

Resumen

El aprendizaje significativo sucede como resultado de un proceso de investigación, y el enfoque de investigación basada en la acción participativa muestra un nfoque similar a la educación expandida. Las prácticas expandidas son ya ineludibles si queremos entender como nos educamos en la actualidad lo que, unido al desarrollo de la cultura digital, marcan la obsolescencia de las viejas instituciones educativas. Las nuevas instituciones deberían asentarse sobre nuevos valores y objetivos y podrían beneficiarse de lo que nos enseñan las prácticas expandidas. En la “caja de herramientas” de la nueva educación surge la combinación de métodos científicos con otros basados en el arte o en el pensamiento de diseño. Es necesario superar la confrontación entre competencias analíticas y creativas para desarrollar un enfoque transdisciplinar. El concepto de educación expandida puede ser útil para visibilizar unas prácticas de gran relevancia y para ayudar a la transformación institucional y de las prácticas formales. Pero también se puede hacer perverso si se convierte en un instrumento de certificación de calidad. Por tanto se hace necesario diseñar y poner en marcha una estrategia y un programa de expansión de la educación expandida para lograr que la educación pueda ser un agente de transformación social.

Eduación expandida, el libro

Han pasado ya dos años pero ha valido la pena la espera ... Eduación expandida, el libro.

«LA EDUCACIÓN PUEDE SUCEDER EN CUALQUIER MOMENTOS, EN CUALQUIER LUGAR»

En 2009, el Festival ZEMOS98 dedicó el grueso de sus reflexiones y actividades a pensar junto a activistas, profesorado y gente del ámbito artístico y la innovación social, aquellos lugares, metodologías y procesos, que al margen de la educación formal, expresan otras formas de conocimiento. Esto ocurrió en el marco del seminario internacional que tuvo por nombre Educación Expandida. Aquel material, recogido y documentado en la web www.educacionexpandida.org, ha servido como punto de partida para que ZEMOS98 y Juan Freire hagan el trabajo de edición del libro que lleva el mismo nombre: Educación Expandida.

Con la estructura habitual de ensayos, entre los que destacan las aportaciones de Jesús Martín Barbero, Michael Wesch, Mizuko Ito o Jon Ingelmo Zaldívar [1], en el libro además se pueden encontrar fichas de proyectos de Educación Expandida, una entrevista y las crónicas de los talleres realizados en 2009. Además, el libro viene acompañado por el documental “La escuela expandida”, que relata la experiencia vivida en el IES Antonio Domínguez Ortiz (situado en el barrio de las Tres Mil Viviendas de Sevilla) durante el desarrollo del taller de Banco Común de Conocimientos de Platoniq. Una mirada crítica y desafiante al interior del sistema educativo tradicional, una pregunta formulada en forma de respuesta: la educación puede suceder en cualquier momento, en cualquier lugar.

Educación Expandida, el libro - también subtitulado “la educación puede suceder en cualquier momento y en cualquier lugar”- bebe de las propuestas de la educación no formal, del activismo social y de la investigación en procesos de participación. La educación expandida, como concepto, es una propuesta que ha sido recogida por instituciones y colectivos de diversos ámbitos. Para ZEMOS98, el mayor logro no es la publicación del libro en sí, sino que el trabajo que se inició en 2009 siga poniéndose en valor mediante proyectos y metodologías no unidireccionales y antiautoritarias.

Con este libro, que tiene un marcado carácter abierto y propositivo, ZEMOS98 quiere seguir pensando y dando que pensar sobre la implicación social de los procesos educativos. Pensar que el uso de la tecnología debe quedar en el lado de las herramientas y no olvidar que la escuela, la vida y los procesos en comunidad tienen que transformar la realidad usando la imaginación, el procomún y la inteligencia colectiva.

El libro ha sido editado con una licencia libre y está ya disponible en publicaciones.ZEMOS98.org y en la plataforma bookcamping.org para su descarga. También está la venta en la librería La Fuga  (Sevilla) y en Traficantes de Sueños, en Madrid y online.

Después de varias presentaciones en Sevilla el libro se presenta el próximo 30 de octubre en Madrid en el Espacio Fundacion Telefónica (inscripción) en un evento que incluye la proyección del documental “La escuela expandida”; una mesa redonda en que participan Juanjo Muñoz (director del IES en el momento de la realización del documental), Jennifer García (alumna del IES participante en la experiencia) y María Acaso (Pedagogías Invisibles); la presentación del libro que haremos Rubén Díaz y y yo mismo moderados por José de la Peña; la presentación, a cargo de Sofía Coca, del Código Fuente Audiovisual; y la presentación de «Del do it yourself (DIY) do it with others (DIWO)» Código Fuente Audiovisual de Jara Rocha (Master DIWO).

[1] Los autores y autoras del mismo son Ruben Diaz, Juan Freire, Brian Lamb, Jesús Martín Barbero, Antonio Lafuente, Michael Wesch, Javier Echeverría Ezponda, Jon Igelmo Zaldívar, Dolors Reig, Mizuko Ito, Pedro Jiménez, Alejandro Piscitelli, Aníbal de la Torre, Juanjo Muñoz, Marta G. Franco, FAAQ, LaFundició y Transductores.

Ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación

Los espacios, "laboratorios", de innovación abierta están emergiendo como una infraestructura clave en los nuevos modelos donde el ciudadano participa activamente, proponiendo y produciendo, en la construcción de la sociedad. Entre estos laboratorios podemos identificar los que se focalizan en los ciudadanos y la cultura (entendida en un sentido muy amplio), como Medialab Prado, y otros que se centran en procesos de creación y aceleración de empresas. Casos especial de estos últimos, y con una importancia creciente, son los espacios de innovación social, como The Hub, o de co-working, como Utopicus. Sus diferencias se basan más en sus objetivos finales y en su gobernanza que en sus procesos y modelos organizativos. Pero, ¿cuál es su papel en la educación y el desarrollo económico?, los dos grandes elementos de los que depende nuestro futuro y que a su vez son parte esencial de la crisis en que vivimos. Para responder debemos ampliar el foco y entender el contexto en que suceden los procesos de innovación social y como generan oportunidades para la educación y el desarrollo. Del mismo modo, a su vez, los procesos educativos y las acciones empresariales pueden convertirse en oportunidades para la innovación social.

La clave está en cierto sentido en pensar en términos de ecosistema de innovación visualizándolo como una estructura multiescalar, donde colaboran activamente y de modo abierto diversos agentes. Los laboratorios de innovación se insertan en un contexto al que afectan pero que también les condiciona. Así, las prácticas de un laboratorio serían susceptibles (y ya lo son en muchos casos) de estar conectadas con procesos de emprendizaje, aceleración de startups o incluso con los procesos de innovación de empresas ya consolidadas. Los laboratorios concentran talento e ideas y en sus procesos los usuarios desarrollan sus competencias y las ideas se convierten en prototipos. Un entorno empresarial conectado con estos laboratorios permitiría desarrollar estas oportunidades. A este modelo de ecosistema deberíamos añadir la educación, dado que tanto los laboratorios de innovación como aquellos dedicados a proyectos empresariales son en realidad dispositivos para el aprendizaje continuo basado en el hacer. Además están emergiendo nuevos modelos educativos formales que también aplican ese enfoque y que necesitan situarse en un entorno de innovación social y empresarial. 

Contamos con algunos referentes interesantes sobre ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación que nos llevan a un modelo de tres capas que identifican los tres tipos de organizaciones, objetivos y procesos que deben ensamblarse de modo que colaboren activamente. En concreto, se necesita una "capa educativa", unidades de aprendizaje donde los estudiantes aprendan desarrollando proyectos que tienen su principal área de acción en su entorno inmediato donde encuentran los recursos, lasoportunidades y los aliados. En segundo lugar situamos una "capa de innovación abierta" que se puede materializar en los laboratorios de innovación que describíamos antes. Y en relación con estos dos elementos básicos, donde se organizan los ciudadanos bien como actitud cívica bien como agentes culturales o económicos, necesitamos una "capa empresarial" donde empresas de todo tipo pero con una vocación por la innovación continua y abierta desarrollen proyectos en colaboración con las otras dos capas.

El código de los laboratorios de innovación. El caso de Medialab Prado

Llevamos un tiempo pensando y prototipando los modelos de laboratorios de innovación, tanto como parte de las estrategias empresariales, como para la incubación o aceleración de nuevas empresas o aquellos pensados para la acción ciudadana. Por una parte, los modelos de innovación abierta necesitan de este tipo de espacios y procesos. Por otra parte, el empoderamiento ciudadano y la participación pro-activa se facilitan cuando existe un espacio público real y efectivo, y un laboratorio ciudadano es una forma de materializar esa idea de espacio público.

Medialab Prado constituye un caso paradigmático de laboratorio en el que además se mezclan procesos relacionados con la cultura, la tecnología y el diseño, con el activismo cívico y diferentes formas de emprendimiento social. He utilizado muchas veces a Medialab como ejemplo de laboratorio basado en la cultura del prototipado pero nunca había tratado de organizar mis ideas para identificar el "código" o el ADN de su funcionamiento (y por tanto las bases de su éxito como modelo de innovación). Gracias a una entrevista con Adolfo Estrella y Diego Herranz, que como parte de su proyecto IDENTER se encuentran realizando una investigación sobre Medialab, pudimos debatir sobre esta cuestión y avanzar en algunas ideas sobre el código de Medialab que creo son de aplicación directa a otros espacios de innovación, ya sean laboratorios empresariales, de emprendedores o cívicos.

Desde mi punto de vista, Medialab se conforma por 4 capas de herramientas, cultura y procesos. Cada una de ellas es esencial pero a su vez son interindependientes de forma que cada capa es funcional solo si existen las otras tres. Además son las sinergías del conjunto las que realmente provocan la capacidad generativa (en términos de creatividad y producción) de un espacio de este tipo. Estas serían las 4 capas:

1. Programación y metodología para las líneas / grupos de trabajo. Medialab (sus responsables en diálogo continuo con las comunidades de práctica que acoge) define una serie de ámbitos estratégicos de actuación (como por ejemplo la visualización de datos a el procomún) que forman la base de su programación. Dentro de cada programa los talleres de producción son un elemento fundamental dado que son la parte del proceso en que los usuarios "hacen" (prototipan) y ese hacer permite generar debate y reflexión. Estos talleres están soportados por una metodología que logra generar ideas de proyectos y reclutar equipos interdisciplinares de usuarios amateurs y profesionales dispuestos a desarrollar esos prototipos en periodos intensivos de trabajo. Estos talleres constituyen el núcleo central de la actividad del espacio y a su alrededor y en conexión con ellos se desarrollan actividades más breves (desde talleres de aprendizaje a conferencias o mesas redondas).

2. Entorno para la generación de proyectos y grupos de trabajo autónomos por parte de los usuarios. Medialab despliega acciones y espacios para que los usuarios se encuentren, interaccionen entre ellos y generen ideas de temas de interés (los "open labs" de los viernes son un buen ejemplo). Estos temas pueden acabar formando parte de la programación central del laboratorio, dado que se da un proceso de diálogo continuo entre usuarios y con el equipo de Medialab y estas conversaciones acaban influyendo en las decisiones sobre líneas de trabajo. Pero en su mayoría estos proyectos y grupos de trabajo continúan activos de manera informal utilizando en mayor o menor medida el entorno de Medialab. De este modo Medialab se convierte, como proponía José Luis de Vicente, en una "incubadora de comunidades" de práctica con un potencial de producción mucho mayor que el que permite desarrollar sus recursos propios y sus programas "oficiales".

3. Cultura de hospitalidad. En este espacio se desarrollan múltiples relaciones humanas y los usuarios tienden a generar una empatía por el espacio y sus comunidades muy superior a la que es habitual en este tipo de proyectos. Estas relaciones son un intangible de enorme importancia y que corre el riesgo de pasar desapercibido por su propia subjetividad; por eso es muy relevante que esta "capa de código" basada en los afectos haya sido visibilizada en los últimos tiempos en los debates sobre Medialab y posiblemente la mejor definición la ha dado Antonio Lafuente cuando la denomina hospitalidad:

... esa capacidad para la empatía y para dar acogida a las ideas de los demás o para transformarse en una plataforma ciudadana en la que la gestión se concibe como un servicio público: Me gusta que sus paredes se conviertan en una pizarra de trabajo y que en la sala se realicen varios proyectos/encuentros simultáneamente, como también que su mobiliario se mueva cada día en la búsqueda de nuevas configuraciones más amables. Lo fácil es hablar de sinergias, cooperación o escasez de recursos, pero a mi me gusta imaginar esta congestión como causa y efecto de la generosidad, la libertad y las buenas maneras. Me encanta la idea de convertir el espacio público en el ámbito de la hospitalidad.

4. infraestructuras del día a día, Cuando se evoca el nombre de "medialab" se tiende a pensar en equipos y tecnologías sofisticadas, costosas y de difícil acceso. Puede que en un espacio de innovación existan infraestructuras de este tipo, pero no son las que provocan la cultura de producción abierta que es la clave del éxito de Medialab Prado y de otros lugares similares. Por eso esta asimilación entre medialab y tecnologías avanzadas es peligrosa al desenfocar el verdadero código. En todo caso, un espacio de este tipo si necesita de una serie de infraestructuras que faciliten la actividad de sus usuarios. Desde el propio espacio físico o su mobiliario reconfigurable rápidamente hasta las redes wifi, el servicio de streaming o la propia plataforma web. Son estas infraestructuras cotidianas las que son realmente claves para posibilitar la actividad del laboratorio.

Un medialab, o cualquier tipo de laboratorio de innovación abierta, es en conjunto un dispositivo de mediación entre los diferentes usuarios (personas y colectivos), las infraestructuras y las tecnologías. La mediación es el eje central del equipo de trabajo de Medialab y esa mediación se facilita, y al tiempo fortalece, la cultura de hospitalidad que está en la base de la apropiación del proyecto por parte de las comunidades de usuarios. De nuevo, las 4 capas de código se necesitan mútuamente y solo adquieren sentido cuando se activan coordinadamente.

La educación y la gestión del fracaso

fracaso: 1. m. Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.

error: 2. m. Acción desacertada o equivocada. 5. m. Fís. y Mat. Diferencia entre el valor medido o calculado y el real.

[Hace unos días hablé sobre educación en las Jornadas de formación para estudiantes de arquitectura organizadas en Barcelona por la asociación de estudiantes de arquitectura CREARQ. Allí tuve la oportunidad de iniciar una conversación sobre la gestión del fracaso en la educación con Félix Arranz que me ha llevado a esta reflexión]

El sistema educativo convencional se basa en eludir el fracaso construyendo un itinerario pensado para que gradualmente el estudiante vaya superando hitos hasta alcanzar un objetivo final. En este proceso el error se considera un problema, se elude y, por tanto, no genera aprendizaje. En los modelos de aprendizaje alternativos, por el contrario, el error y el fracaso son elementos centrales. Entre estos modelos me interesan especialmente uno que se sitúa en el ámbito de la educación y otro que siendo una práctica y marco conceptual no asociado necesariamente a la educación constituye una potente herramienta de aprendizaje individual y organizacional. El primero es la metodología desarrollada por Team Academy / Tiimi Akatemia, nacida en la Universidad de Jyväskylä,  y que aplicamos en el grado LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación) en la Universidad de Mondragón y por Teamlabs en el intinerario de Madrid. El segundo es el prototipado como estrategia y metodología para abordar retos de forma creativa, experimental y rápida. En estos dos enfoques los errores no solo se aceptan, sino que además son el resultado de un proceso deliberado que hace que que surjan y generen oportunidades de aprendizaje. Podríamos decir que en estos casos los errores son diseñados.

En el prototipado la esencia es la experimentación, implementar un dispositivo mínimo que permita evaluar nuestras hipótesis (preguntas) y obtener información (respuestas). Se aprende tanto de las hipótesis que resultan falsas (errores) como de las que se validan. De hecho el prototipado se conecta directamente con el método científico que genera conocimiento a partír de un proceso continuo de falsificación de hipótesis que por lo tanto siempre son, como el conocimiento, provisionales. En Team Academy el diseño de los procesos de aprendizaje (el desarrollo de proyectos por los emprendedores, las metodología de trabajo en equipo y las de facilitación que utilizan los team coaches) provoca la generación de errores que se utiliza como material para el aprendizaje. En ambos casos cada error se identifica y se visibiliza, se analiza, y las conclusiones que se obtienen permiten adquirir consciencia crítica de las equivocaciones y modificar el comportamiento y estrategia futuros. Este aprendizaje es significativo al basarse en la experiencia real y propia, y más profundo que el basado en los éxitos. Además fortalece las capacidades emocionales del que aprende al tener que aceptar el fracaso como parte inevitable del proceso. Cuando alguien pasa de un sistema convencional a otro que gestiona el fracaso de modo activo la mayor dificultad es el cambio de marco mental que nos permite entender los errores como un aprendizaje efectivo y no como un fracaso del propio aprendizaje. Gestionar la angustia y ansiedad que se experimenta en esta transición es quizás el mayor reto.

Innovation and institutional change for the reinvention of democratic practices (Imagining Europe)

I participated recently in the event Imagining Europe organized by the European Cultural Foundation in Amsterdam. Specifically I was part of the roundtable and debate Reclaiming Public Space – Democratic Practices Reinvented? where we tried to put "[d]emocracy in Europe under the microscope" (here a resume of the activities of the day).

Farid Tabarki (founder and director of Studio Zeitgeist in Amsterdam)  was the moderator of the debate involving Peter Vermeersch (lecturer, poet, G1000 Belgium), Tiffany Jenkins (sociologist and cultural commentator, UK) and myself to explore alternative models for democratic practice in Europe. My intervention was focused in "Innovation and institutional change" trying to present ideas about these two questions:

• How do the alternative models [organizations and processes based in bottom-up and networked dynamics] connect and / or collide with traditional political and cultural expression?
• How can new initiatives develop sustainable and long-term ways of participation without losing their innovating character?

The following images (the set in Flickr; see credits below) and notes is a mostly visual resume of my ideas, that I prepared after a conversation with Farid Tabarki (that inspired and provided me with clever ideas):

 

The new models of organizations and processes based in bottom-up and networked dynamics should be considered experimental. The only way to innovate and learn how to make effective the new practices and structures is to make them real and explore their possibilities. This means also that we need to allow failures as the only way to get real innovation. From my point of view, we should look especially to experiments occurring in two fields. Traditional education is suffering a long-lasting crisis but many alternative models based in learning by doing and collaboration are emerging. Also, education is overpassing its traditional limits to be part of the agenda of culture, science or business; the lab is the new concept of space for experimentation, prototyping and learning.

Political activism is other area of intense experimentation. Citizens are using technology and public spaces to organize themselves to discuss and make politics, sometimes in conflict with the traditional politics (represented by institutions and political parties), sometimes opening new opportunities for dialogue. The novelty here is the large scale and diversity of the citizen-driven actions taking place from 2010 worldwide (from Arab revolutions to #15M or the Occupy movements or to activism occurring in Israel or Chile to put only a few examples). These civic movements need spaces for communication, deliberation and collaboration and in this sense are reclaiming the re-appropiation of the public space by citizens. 

Alternative models could be not understood without the role of the Internet. They are not only digital phenomena; most of them are eminently analogical processes. However the Internet is a key element at least from 3 points of view. First as an infrastructure that allows the new network organizations and processes to be effective at a large scale.

Second, the Internet has been the driver of the re-emergence of new practices and values, a new digital culture based in ideas as openness, peers, commons or collaboration and the rethinking of intellectual property.

However the Internet is also a risk for these emerging phenomena because it is also a powerful tool for the power to try to control citizens, especially, but not only, in non-democratic countries. This is the other side of the impact of the digital; the balance between the pros and cons is not decided and will depend of the active roles of the different stakeholders.

The new scenario changes the roles and outcomes of the different social collectives. In one side, probably a new class of excluded is emerging that it is very different from the traditional ones. The mid-class professionals usually working for big corporations and institutions are in many cases unable to understand and participate in the new models and as a consequence act as "stoppers" trying to keep their world as usual.

Networked organizations are open and flexible but leadership continues to be necessary. A new kind of leaders emerge with skills different to the leaders of the past. They need to communicate using new media and empowering social networks. They have to develop empathy with the different stakeholders. Finally most of their work is behind the scenes making things happen and, in this sense, promoting collaboration and team work. New leaders are obviously women and men but in many aspects their skills and values are much more close to those that traditionally were assigned to women.

New models are working well at the small scale in the sense that we are getting many learnings and insights from these political experiences. However they attained large scale only during short periods as reactions to extreme situations (as dictatorships in the Arab revolutions) or as sophisticated demonstrations in democracies; but they have no transformed the political system. In contrast in the last decades digital processes have been able to attain large scales (i.e. Wikipedia or the free software communities) transforming for example the production and distribution of knowledge. The main question for the future is how to scale up political processes and organizations. We need dialogue between the traditional representative democracy and the new deliberative and participatory politics. Now in most cases they are operating in different channels and the conflicts continue to be manageable because of the scale, but with increasing complexity new consensus, organizations and institutions are needed and they could only emerge as hybrids of the remix of the old and new ones.

An agenda for transformation needs to identify why, how and what is changing for the better, and to look for a common ground where the new and old processes and institutions could collaborate.

Credits of the images:

1. Science Gallery (Dublin), workshop in collaboration with Medialab Prado (June 2012)
2. http://nosoloilustracion.wordpress.com/2011/10/16/cronica-de-un-cambio-anunciado-15m-15o-spanishrevolution/
3. http://www.cheswick.com/ches/map/gallery/index.html
4. http://www.psfk.com/2008/12/digital-culture-snub.html
5. http://censorshipinamerica.com/2011/10/20/china-defends-internet-censorship-against-us-trade-query/
6. http://vlb.typepad.com/commentary/2006/03/realtime_produc_1.html
7. http://cryptome.org/info/ows-19/ows-19.htm
8. http://flowerwatch.net/2010/02/08/how-natures-complexity-is-simple-and-natures-simplicity-is-complex/
9. http://www.masshumanists.org/changing-for-the-better.htm