nómada, blog de juan freire

Modelos de innovación: Google vs. Yahoo!

En Soitu.es | Piel digital, estoy analizando los errores y aciertos estratégicos de algunos de los “grandes digitales”. Empecé con una crítica a  Microsoft, empresa analógica, y ahora me he centrado en el contraste en los modelos de innovación que desarrollan las otras dos empresas involucradas en la “guerra por Internet”, como son Yahoo! (La (maldita) innovación de Yahoo!) y Google (La innovación (distribuida) de Google). En mi opinión ambas empresas son enormemente creativas en lo que respecta a la invención y diseño de nuevas herramientas y servicios, pero solo Google podría ser considerada un paradgima de innovación si entendemos como tal la capacidad de transformar las grandes ideas y prototipos en productos y servicios que son aceptados mayoritariamente por los usuarios y de los que se apropian para mejorar su experiencia digital. La diferencia es estratégica y se traduce en su modelo organizativo: Yahoo! sigue empeñada en el modelo de centro de I+D independiente, y atrapada de este modo en la “maldición PARC”, mientras que Google concibe a toda su organización como parte de sus procesos innovadores y apuesta por un modelo distribuido que los hechos demuestran que es mucho más exitoso. Estos son los textos en que analizo ambos casos:

Innovación en Yahoo! y la “maldición PARC”

Internet es el terreno de juego de una carrera continua por la innovación. Nuevas herramientas, productos y servicios surgen constantemente, y el desarrollo de la web 2.0 no ha hecho más que acelerar este proceso al reducir los costes de desarrollo. En este escenario participan dos tipos de jugadores: por una parte emprendedores y start-ups, y por otra las grandes empresas, como Google o Yahoo!. Estas últimas basan su éxito (y por tanto su tamaño) precisamente en sus sucesivos éxitos en el lanzamiento de servicios innovadores, una parte de los cuales proceden de compras de otras pequeñas empresas pero otros son el resultado de su actividad interna de I+D.

Pero siendo la innovación la base del éxito, éste no es solo consecuencia de la “fuerza bruta”, entendida como recursos invertidos. La estrategia juega un papel crucial y solo así se puede entender que muchas start-ups desafíen con éxito a las grandes y, como en los casos de Google y Yahoo!, acaben por convertise en grandes organizaciones. En este sentido, la comparación de las estrategias de ambas empresas, las dos extraordinariamente exitosas y que han marcado la historia de Internet, puede ser un buen ejercicio para comprender las claves de la innovación digital. En particular por que, más allá del éxito, sus trayectorias son divergentes y así aunque la primera presenta una historia más corta, su valor bursátil es muy superior al de la segunda. En el mismo sentido, Google contaba a comienzos de 2008 con unos 19,000 empleados, por unos 14,000 de Yahoo!. ¿Tiene algo que ver la forma en que ambas empresas innovan en la mayor tasa de crecimiento y éxito de Google? Empezaremos aquí analizando el caso de Yahoo! y lo que denomino su presunta maldición, para compararlo en el siguiente post con el modelo alternativo de innovación que ha sabido diseñar y poner en práctica Google. Por supuesto las estrategias de innovación de Google y Yahoo! son diversas y complejas y adoptan diferentes modalidades (desde  grupos especializados equivalentes a los departamentos de I+D a la colaboración con usuarios avanzados), pero me centraré aquí a las partes del sistema de innovación a las que prestan especial atención o que se preocupan por divulgar ampliamente como parte de su cultura.

Conviene recordar en la historia de la tecnología digital el caso del ya mítico PARC (Palo Alto Research Center; historia en la Wikipedia). Actualmente es una empresa de servicios de I+D para otras empresas, pero durante mucho tiempo fue el centro de investigación de su actual propietario, Xerox. Nació en 1970 y fue el origen de muchas de las innovaciones que han permitido el desarrollo digital: impresoras láser, Ethernet, el interfaz gráfico de usuario, la programación orientada a objetos  … Estas y muchas otras innovaciones son productos habituales para los usuarios de hoy en día y numerosas empresas viven de su diseño, producción y comercialización. Paradójicamente Xerox no consiguió rentabilizar directamente ninguna de estas innovaciones y nunca logró un grado de éxito empresarial acorde al éxito de PARC.

En mi opinión existen algunas evidencias que apuntan a que Yahoo! , con sus incubaores y centros de investigación, puede estar siendo víctima de un “efecto PARC”. A principios de 2007 creó Brickhouse, un incubador de proyectos de I+D localizado en San Francisco. En su blog Next* se puede seguir su frenética actividad que ha dado lugar ya a numerosos servicios 2.0 especialmente interesantes. El último de ellos ha sido Fire Eagle, un agregador de información geolocalizada, pero antes aparecieron Yahoo Live, Pipes o Bravo Nation (y algunos otros). En Nascent, el blog de Nature sobre ciencia y tecnología web, se presentaban hacen poco las razones de Brickhouse, tal como las presentó uno de sus responsables en una conferencia para la presentación de Fire Eagle:

Una de las aproximaciones de Yahoo! ha sido la creación de un grupo semi-autonomo con el sentimiento y el espíritu de una start up. Así Brickhouse está localizado lejos de la compañía, en el corazón de San Francisco. Tom lo caracterizó como un intento de reunir grandes ideas con gente genial que podría hacer que esas ideas llegan a convertirse en realidades...

Para lograr este ambicioso objetivo, como señalaba en Febrero 2007 Business Week, Yahoo! reunió a un grupo liderado por la propia Caterina Fake, la co-fundadora de Flickr, uno de los grandes éxitos de la web 2.0 que fue comprado por Yahoo! en 2005 (y que por cierto ha sacado a la luz pocas de las mejoras que han desarrollado internamente). Pero además Yahoo! cuenta con numerosos centros de investigación por todo el mundo (uno de ellos en Barcelona) enormemente productivos, tanto en la producción de conocimiento como en el desarrollo de prototipos de futuras aplicaciones.

Yahoo! ha reinventado los antiguos departamentos de I+D, convirtiéndolos, tanto Brickhouse como sus laboratorios de investigación, en estructuras mucho más abiertas y con mayor relación con los usuarios. Aún así, el negocio central de Yahoo! no ha incorporado hasta el momento buena parte de esos prototipos (o al menos no se han convertido en servicios populares) y es percibido como menos innovador que Google. Parece que no han logrado salvar las brechas entre el desarrollo interno, el resto de la organización (enfocada a las operaciones y comercialización) y los mercados y sus usuarios.

Google y la innovación distribuida

Planteaba en el anterior post que Yahoo! puede estar siendo víctima de un “efecto PARC” en su estrategia de innovación en el competitivo mercado digital. La paradójica combinación de desarrollos muy innovadores con una escasa evolución de la oferta comercial contrasta con lo sucedido con Google. En este caso su éxito no parece basarse en su mayor capacidad innovadora sino en su habilidad para conectar sus nuevos productos y servicios con el mercado, y esto puede ser consecuencia de un diferente modelo organizativo en que la innovación se distribuye a lo largo de la empresa y se mezcla y confunde con las operaciones más comerciales.

De hecho puede que Yahoo! no haya sabido leer, como han hecho muchas otras empresas, el caso PARC como un antecedente negativo que nos explica algunas de las razones por las que en los últimos años muchos han apostado por la innovación abierta basada tanto en conocimiento interno como externo. Se empieza a disponer de datos que reflejan la importancia de las fuentes exteriores a las organizaciones en la innovación, tanto externas a los departamentos de I+D dentro de la organización (empleados en otras áreas) como externas a la propia organización (clientes, consultores, competidores, socios). Google supone un ejemplo paradigmático de esta forma de acción.

En contraste con el modelo de Yahoo!, centrado en incubadores (como Brickhouse) y centros de investigación separados del resto de la organización, Google coloca en el centro de su estrategia la oferta a sus empleados de dedicar el 20% de su tiempo de dedicación a la empresa a proyectos propios (de hecho, para Digital Alchemy Brickhouse fue la respuesta de Yahoo! al 20% de tiempo de Google). En The engineer's life at Google explican las razones que hacen más fácil el trabajo de la “fuerza laboral inspirada y motivada” de Google:

• Trabajamos en pequeños grupos que promueven la espontaneidad, creatividad y velocidad
• Escuchamos cada idea por que cualquier “Googler” puede idear el próximo éxito.
• Proporcionamos los recursos para convertir las grandes ideas en realidad.
• Ofrecemos a nuestros ingenieros el "20% del tiempo" en el que son libres de trabajar en lo que realmente les apasiona. Google Suggest, AdSense for Content y Orkut son muchos de los productos consecuencia de esta estrategia.

La diversidad de servicios y herramientas es enorme, pero en contraste con Yahoo! Research, Google Labs es “solo” un espacio virtual donde se agregan los proyectos en incubación y prototipos ya disponibles para su uso exterior, y no un espacio físico donde se concentren los ingenieros y científicos encargados en exclusividad del I+D. A pesar de no haber formalizado sus espacios de investigación, su comunidad científica es muy relevante y contribuye frecuentemente a revistas y congresos (como se puede comprobar en Google Research). El blog oficial de Google  proporcionaba hace un tiempo una explicación de primera mano sobre como funciona el mecanismo del 20% (Google's "20 percent time" in action), con la experiencia personal de alguien que desarrolló nuevas utilidades para Reader o Gmail.

Se discute si la mayor parte de las innovaciones de Google son realmente rentables en términos financieros. En todo caso, parece evidente que los servicios innovadores de Google se han incorporado al mercado y ha llegado a los usuarios con mucha mayor intensidad que sus alternativas de Yahoo! y la razón de esta diferencia no parece estar en su calidad técnica. Por el contrario parece que Yahoo! está cayendo de algún modo en la “maldición PARC” y va camino de convertirse en el nuevo Xerox. Mientras tanto Google ha logrado trasladar la creatividad y la innovación a toda su organización y desarrollar estrategias que le permiten llegar antes al mercado y mejorar desde una fase más inicial sus servicios con las comunidades de usuarios. Existen al menos dos razones que explican este éxito y que permitirían salvar las brechas entre responsables de innovación, el resto de la organización dedicada a operaciones y comercialización y mercados y usuarios que parecen aquejar a Yahoo!:

• Los equipos de ingenieros que desarrollan nuevos servicios son en buena medida los mismos que trabajan y conocen toda la “cadena de suministro” y por tanto conciben la innovación no solo como invención si no como una estrategia integral cuyo objetivo final es lograr que la invención se introduzca en el mercado y sea aceptada y utilizada intensamente por sus usuarios.
• Las operaciones convencionales conviven con los prototipos (y en ocasiones posiblemente se confundan hasta terminar “en beta permanente”) de modo que la cultura de la empresa ya tiene incorporada la integración de nuevas herramientas aunque aún sean  prototipos.

Anatomía de una campaña publicitaria 2.0: El efecto 30x del “Aficionado Profesional”

[Publicado antes en Soitu.es | Piel digital, Anatomía de una campaña 2.0: el 'Aficionado profesional' de Alonso]

Esta es una historia que empezó a gestarse en el pasado mes de Diciembre y comenzó sus andanzas a finales de Marzo. Lo que sigue es el análisis de la fase inicial de una campaña publicitaria 2.0 que combina elementos del márketing viral y de la transparencia de la web 2.0 que se sitúa en la frontera entre comunicación y márketing.

En diciembre de 2007 ymedia le propuso a ING Direct la posibilidad de hacer una campaña experimental con presupuesto limitado y basada en internet. ING Direct, nuevo patrocinador oficial del equipo ING Renault F1, acoge la idea con entusiasmo y le plantea a ymedia la posibilidad de presentar algún proyecto alrededor de su patrocinado Fernando Alonso. Debo aclarar que precisamente en esos momentos yo empezaba a colaborar con ymedia como asesor para su estrategia en Internet y el diseño de esta campaña, ya en Febrero, fue una de mis primeras colaboraciones con ellos. Uno de los objetivos de la agencia era demostrar la utilidad y eficacia de Internet como canal publicitario y para ello decidió trabajar con la agencia de publicidad DoubleYou parar desarrollar la estrategia y la parte creativa de la campaña.

De esta idea inicial nació la campaña Aficionado Profesional que en solo dos meses ha tenido un considerable impacto y ha demostrado como la comunicación y el márketing siguiendo los principios más básicos de la web 2.0 puede tener un importante impacto y una extraordinaria eficacia, un parámetro de gran interés en tiempos de crisis. Desde mi punto de vista y como valoración personal, uno de los resultados más sorprendentes ha sido constatar que este tipo de estrategias, aparentemente simples para los usuarios avanzados de Internet, siguen funcionando de un modo espectacular. Parece que la capacidad de atracción de los medios de comunicación y de la población en general (en la que los usuarios avanzados son minoría) es muy elevada. De hecho, y como comentaré después apoyándome en los datos obtenidos en la campaña, el impacto de la campaña en Internet ha sido bueno, pero lo realmente espectacular ha sido el efecto multiplicador sobre los medios "convencionales". Por tanto, no se trata ya de elegir si lanzar campañas en la red o en los medios tradicionales, se trata de como utilizar Internet ya sea como canal primario o como estrategia para potenciar una campaña en otros canales. Esta experiencia indica claramente el camino que les queda por recorrer a los medios tradicionales y a las agencias de medios y publicitarias que, en muchos casos, deben aún empezar a explorar y explotar modelos muy elementales de uso de la web 2.0.

Lo que sigue es una autopsia de la campaña (o más bien biopsia dado que la campaña sigue y entra ahora en su segunda fase, posiblemente la más interesante) realizada por alguien que ha tenido la oportunidad de ser un observador interno desde su inicio. Si tuviera que elegir algún lema para definir este proyecto, que resultase atractivo a las empresas con intención de publicitarse en Internet y explorar las posibilidades de la web 2.0,  elegiría “la campaña 30x”, por que ese ha sido el factor por que se ha multiplicado al inversión inicial en publicidad con la repercusión que ha tenido en medios off y online.

Empezando por lo más reciente, la campaña ha merecido el Gran Premio de la categoría de medios publicitarios en el Festival El Sol 2008, la 23ª Edición del Festival Iberoamericano de Comunicación Publicitaria celebrado en San Sebastián del 29 al 31 de Mayo (noticia en Anuncios.com; palmarés en pdf).

ESTRATEGIA

La hipótesis inicial se basaba en que la utilización de Fernando Alonso (FA) en una campaña publicitaria tenía indudables ventajas pero también algunos problemas, especialmente por el “sobre-uso” publicitario de su imagen (que reduce la eficacia de las campañas convencionales) y es además un personaje controvertido con una imagen distante (y que la propia Renault trató de cambiar con una campaña magistral al inicio del campeonato actual). Por tanto, y teniendo en cuenta el objetivo de trabajar en Internet y con un presupuesto reducido, se debería desarrollar una campaña alternativa que potenciase los aspectos positivos de FA, el atractivo del mundo de la Fórmula 1 y que asociase estos aspectos con la marca ING. Por tanto, no se pretendía desarrollar una campaña convencional (como las que inundan los medios con la imagen de FA) trasladada a la red. No se trataba de un cambio de canal, se trataba de un cambio de estrategia.

El objetivo principal era desarrollar una “campaña digital” (que tenga como soporte básico Internet y las herramientas y el modelo de la web 2.0), y provocar sobre esta acción en Internet una segunda campaña viral que tuviese como escenario principal los medios convencionales (y también la red, pero al margen de la campaña digital). Estas son algunas de las ideas básicas que definieron la estrategia:

• Crear un Aficionado Profesional, como una “sombra ING” de FA (podríamos definirlo como una imagen 2.0 de FA o un “FA 2.0”)
• Generar una campaña viral en la primera fase de selección del candidato.
• Desarrollar una segunda fase donde se cree un canal continuo y abierto de comunicación con los aficionados y se construya la identidad digital a lo largo del campeonato de Fórmula 1.
• Aunque se utilice la campaña digital para publicitar directamente a ING, la mayor parte de la acción se basa en la generación de contenidos informativos.
• Por tanto no se trata de hacer ficción, si no de generar información siguiendo la filosofía (aficionado, amateur) y las herramientas (blog y Twitter, fotografía y Flickr, video y Youtube, redes sociales y Facebook) de la web 2.0.
• Finalmente, se busca identificar la imagen de este aficionado profesional y del propio FA 2.0 con la del cliente de ING, creando un vínculo de simpatía y afectivo.

PRIMERA FASE DE LA CAMPAÑA: BÚSQUEDA DEL CANDIDATO

Se publicó una oferta de empleo que apareció en las secciones de ofertas de empleo de los principales periódicos y en portales de Internet como Infojobs. Era un anuncio anodino, salvo, por supuesto, por la propuesta: “Fernando Alonso, piloto de F1, busca Aficionado/a Profesional” y remitía a una web muy simple que no aportaba más información salvo un formulario y las condiciones de la oferta. Se ofrecían unas condiciones atractivas con un salario de 3000 euros al mes más todos los gastos ocasionados por los viajes de seguimiento del campeonato y a FA.

Los resultados de la primera fase han sido muy positivos, como lo confirman estos datos:

– la oferta se comentó (no ya como anuncio sino como noticia) en medios de comunicación (periódicos, radio, televisión) de todo el mundo (entre otros países: Argentina, Reino Unido, Brasil, Finlandia, Alemania, Japón…).  En España mereció noticias en los principales medios de comunicación del país: Telecinco, Telemadrid, TV3, El País, El Mundo, ABC, Marca, La Gaceta, Cadena Ser … Se ha estimado que el valor del espacio no publicitario ocupado en los medios sería de 2.510.405 €. Este retorno corresponde a un plan de medios original con un coste de unos 80,000 euros, o dicho de otro modo el valor se ha multiplicado por más de 30.

– En los primeros cuatro días (a partir de la fecha de lanzamiento del 31 de marzo) el sitio web recibió unas 200,000 visitas y se registraron casi 30,000 personas. El 11 de Mayo, cuando se cerraba el plazo de presentación de candidatos, se habían obtenido unas 275,000 visitas y 35,229 registrados de los que 608 habían publicado un videocurriculum en YouTube (tal como reclamaba el anuncio, para “demostrar sus dotes de comunicación”).

En este gráfico se sintetizan diferentes indicadores del éxito de la campaña y se puede observar la gran expectación despertada en la fase de oferta de empleo, que produjo fuertes incrementos en indicadores como la notoriedad de la marca como patrocinador, las visitas a la web, los registros o las noticias aparecidas en los medios. A partir de esta fase, se inicia una fase de una semana donde se comunica la campaña a los clientes de ING Direct para posteriormente, del 21 de Abril al 11 de Mayo, hacer comunicación pública y proceder a al selección del candidato. En estas dos últimas fases el interés de la campaña sigue manteniéndose vivo y los indicadores siguen creciendo auqneu más lentamente.

– Los videos etiquetados como  “Aficionado Profesional” en YouTube han recibido más de 200,000 visitas, y el correspondiente al ganador tiene en estos momentos (7 de Junio) más de 40,000 reproducciones, existiendo bastantes con varios miles de reproducciones.

– Existen más de 2,000 referencias en Google News en el último mes (se habían registrado 317 hasta inicios de Abril).

– La búsqueda en Google de “Aficionado Profesional” proporciona unos 65,000 enlaces (unas 45,000 a comienzos de Abril).

– La búsqueda en Technorati indica que la web de la campaña ha sido enlazada por 188 blogs, con un pico importante en la fase inicial y un repunte en el momento en que se anuncia el candidato seleccionado.

SEGUNDA FASE DE LA CAMPAÑA: EL AFICIONADO PROFESIONAL EN ACCIÓN

El aficionado profesional seleccionado es catalan, tiene 22 años y se llama Alvaro Ademá (video en YouTube). Su presentación oficial e inicio de actividades será el 11 de junio. Alvaro era ya un aficionado a la Fórmula 1, usuario activo de la web 2.0 y con excelentes dotes de comunicación, tal como explica Carlos Blanco: “Fernando Alonso ya tiene su “aficionado profesional“, que es nuestro Álvaro Ademá, redactor de Motor 21”. Su elección se basó en este video:

A partir del ahora Alvaro Ademá se convertirá en la “sombra” de FA para narrar en Internet la aventura del campeonato de Fórmula 1. No se trata de un periodista por lo que el objetivo es generar una conversación con los aficionados (y clientes actuales o potenciales de ING Direct) proporcionando la visión prersonal y de primera mano de otro aficionado. El sitio de la campaña ya se ha convertido en el blog donde se agregarán los contenidos que se generen con este seguimiento. A partir de ahora empieza una nueva aventura para la campaña que presenta grandes posibilidades de generar un elevado impacto pero que, por supuesto, tiene elementos de riesgo e incertidumbre (como por ejemplo campañas “alternativas” como las que protagoniza el autor de AficionadoProfesional.es, creado por otro candidato que finalmente no fue seleccionado pero que mantiene una línea interesante y que ya felicitó a Alvaro Ademá). En todo caso, el “aficionado oficial” publicará posts, videos y fotografías y participará en conversaciones para combinar la narración de diferentes tipos de historias. Por ejemplo podemos imaginar que entre lo que publique encontremos:

• historias de cada carrera (desde detalles técnicos a cuestiones deportivas, pero serían especialmente interesantes las historias que cuenten todo lo que rodea a una carrera de este tipo);
• comentarios sobre la figura de FA y otros personajes de la Fórmula 1 (detalles de su vida cotidiana, gustos….);
• descripciones de los lugares (ciudades, regiones) donde se desarrolla la carrera (la gente, ocio, paisaje…);
• incluso que Aficionado Profesional acabe por convertirse en una plataforma colaborativa donde más aficionados participen y creen contenidos y Alvaro Ademá evolucione de creador a “comisario digital”.

Por supuesto el objetivo no es construir una guía completa y detallada, solo mantener una narración interesante y con continuidad a lo largo del campeonato, una relación fluida y continua del aficionado profesional (y por tanto de FA e ING Direct) con el resto de la afición.

La estrategia analógica de una empresa digital: Microsoft huye de la larga cola

En Soitu.es | Piel digital propongo que una de las principales razones del éxito histórico (y que aún se mantiene en ciertos mercados como el de las administraciones públicas) de Microsoft es la misma que puede amenzar seriamente su futuro. Por eso titulo el post Microsoft, empresa analógica. Es una organización necesariamente digital en sus productos y servicios pero analógica conceptual y estratégicamente, como lo demuestran sus recientes decisiones de eliminar la “larga cola” de sus productos. Pero al tiempo su propio tamaño (heredero de sus éxitos) le proporciona capacidad de adaptación en base a sucesivos errores o incluso, aunque sea mucho más improbable, la posibilidad de modificar la realidad para adaptarla a sus estrategias. Estos son mis argumentos:

Microsoft no deja indiferente a casi nadie, ni como empresa ni por sus productos y su defensa de los estándares propietarios. La corta pero intensa historia de la era digital nos explica que la irrupción de Internet significó un drama para los responsables de Windows. Su error de cálculo los colocó en desventaja en la carrera por ofrecer productos y servicios en la web, a pesar de su posición inicial provilegiada. Pero quizás lo más importante no sea este retraso en la llegada al mercado, algo que con su tamaño y capacidad podría acabar por resolver. Puede que sea más crítico para el futuro de Microsoft su incapacidad para generarar en su organización el cambio cultural que significa la transformación desde la era industrial, donde nació y se desarrolló, a la digital. En realidad Microsoft sigue siendo una empresa analógica y sigue actuando como tal en mercados que, para su desgracia, hace tiempo que ya se han digitalizado.

Dos recientes decisiones del gigante del software muestran como decarta las oportunidades que le ofrece la economía de la larga cola propia de un entorno digital basado en la abundancia y la reducción, hasta su desaparición, de los costes marginales. Tanto en el mercado de los videojuegos como en el de los libros digitales ha decidido abandonar estos días los nichos de mercado de la larga cola al tiempo que, de este modo, descarta la posibilidad de trabajar con comunidades de usuarios minoritarios pero apasionados y que pueden ser enormemente influeyentes.

Por una parte, tal como se comenta en el blog Game | Life de Wired, Microsoft abandona la larga cola de los videojuegos (Microsoft: Don't Cut Off the Long Tail). Según ha declarado el director general de Xbox Live, empezará en breve a eliminar una parte de los 130 juegos de la Xbox Live Arcade (XBLA; listado de juegos en la Wikipedia) de su repositorio digital. La razón es muy simple: “focalizarse en la calidad sobre la cantidad” y “hacer más fácil la búsqueda de juegos”. Como señala el post, “a menos, por supuesto, que el juego que estas buscando sea uno de los eliminados”.

Por su puesto, el diseño del XBLA no hace especialmente sencilla la navegación y búsqueda, pero, en lugar de mejorar su usabilidad Microsoft ha decidido eliminar complejidad por la parte más fácil, borrando juegos. Para alguien que conozca Internet y esté acostumbrado a utilizar, por ejemplo, la Wikipedia o feeds RSS, el razonamiento puede sonar ridículo, pero refleja perfectamente el divorcio entre Microsoft e Internet.

Gamasutra proporcionaba una explicación e hipótesis alternativas para el comportamiento de Microsoft (Why Artificial Scarcity Could Boost Digital Game Downloads). Se trataría de generar escasez artificial siguiendo la estrategia de distribución que siguió con éxito Disney en su momento con la distribución de sus películas en DVD. Las películas clásicas se ponían a la venta por periodos de tiempo cortos y posteriormente se retiraban del mercado. De este modo, se generaba un incentivo adicional para que el consumidor comprase rápidamente y a alato precio los títulos disponibles. Es discutible si esta estretagia sigue siendo igualmente rentable en estos momentos, dominados ya por los canales digitales de distribución, comerciales o no. Gamasutra cree que si lo será para Microsoft, pero aún si fuese así en el camino perderá la oportunidad de explotar un mercado creciente situado en la larga cola y de generar una comunidad de desarrolladores independientes que utilicen la XBox como plataforma.

De hecho, y como explican también en Games | Life, Nintendo ha optado ya por la estrategia opuesta (Nintendo Taps U.S. Talent in Search of WiiWare Hits) y ha convertido su canal de distribución WiiWare en una plataforma para la comercialización de juegos de desarrolladores independientes para la Wii. Como prueba del interés de Nintendo, tras el lanzamiento de este canal en Japón en Marzo, donde el desarrollo está restringido a tres grandes productoras de juegos, ahora lo lanzán en EEUU con el objetivo, reconocido por su ya legendario diseñador Shigeru Miyamoto, de aprovechar el ecosistema de start-ups de garaje dedicadas a los videojuegos. Nintendo se concentra en la larga cola, solucionando las supuestas dificultades de la abundancia mediante el diseño inteligente de la interfaz del usuario, mientras que Microsoft sigue enrocada en la economía analógica de la corta cola.

Pero además de los videojuegos, La Petite Claudine nos explica, en Microsoft suelta el escanner, que esta empresa ha optado por una estrategia muy similar en lo que respecta a la digitalización de libros. El blog oficial de Live Search ha anunciado, Book search winding down, que abandonan su programa de digitalización, el Books Publisher Program de Windows Live Search, y el servicio Live Search Books.

La finalización de estos programas es el resultado de una decisión estratégica para enfocar nuestras inversiones en nuevas áras de búsqueda vertical donde creemos que podemos difernciar de modo más efectivo Live Search... Por ejemplo … anunciamos nuestra estrategia para centrarnos en verticales altamente comerciales como viajes, y ofrecer a los usuarios ingresos por las compras realizadas con nuestros anunciantes.

Tras digitalizar 750,000 libros e indexar 80 millones de artículos científicos abandonan declarando que creen que el futuro está en los repositorios de editoriales y bibliotecas. Pero parece que en realidad dejan la carrera al ser incapaces de competir con Google Books, tal como explica Robert Darnton en un artículo que aparecerá en The New York Review of Books en junio (The Library in the New Age). De nuevo, Microsoft abandona un mercado en el que ya había hecho importantes inversiones y en el que ahora tenía que empezar a explotar la larga cola que, a pesar de Google, tendría a su disposición. De hecho, Google Books, además de competidor, podría ser un “colaborador necesario” al generar una cultura de uso de libros digitales y nuevos usuarios que también tendrían interés en los servicios de Microsoft. Pero ésta solo parece capaz de atraer usuarios pagándoles por comprar productos de sus anunciantes y no por la calidad y diversidad de sus contenidos y servicios.

Pero, ¿cómo podemos explicar el enorme éxito de Microsoft ante estos aparentes errores estratégicos? En primer lugar por que su éxito es heredero de una inteligente (aunque discutible) estrategia en mercados analógicos basados en la escasez (como era el mundo del software antes de Internet) que le ha permitido alcanzar un tamaño y músculo financiero que le permitirá aun acertar y errar en muchas ocasiones en los próximos años. Al tiempo, Microsoft sigue teniendo éxito en mercados que aún continúan comportándose de modo analógico, como los que crean muchas administraciones públicas.

En una entrevista al vicepresidente de desarrollo de Novel Miguel de Icaza en Público, además de proporcionar razones pragmáticas a favor del software libre, explicaba las razones de la estrategia “cerrada” o propietaria de Microsoft:

Trabajo en software libre desde 1992 y estaba desilusionado con el software propietario, pero si las condiciones hubieran sido correctas, no hubiera tenido inconveniente en trabajar allí. El problema que tuvo Microsoft con Linux en su momento es que los medios pintaron el software libre como el fin de Microsoft y ellos tuvieron una reacción alérgica. Si un par de cientos de defensores del software libre hubieran trabajado allí entonces, quizás hubiera sido una compañía más abierta.

Pero además, el discurso de Microsoft sigue siendo bien recibido por clientes como las administraciones al ofrecer una aparente seguridad y control propios de un escenario dominado por la escasez. El problema es que hace ya tiempo que, al menos en el software, el conocimiento y los contenidos digitales, esta escasez es artificial y existe la alternativa de aceptar y aprovechar la abundancia. Cuando la cultura de estos clientes cambie, Microsoft tendrá que cambiar definitivamente.

El irremediable ascenso del espionaje de código abierto

Las agencias de inteligencia trabajaban ya primordialmente con información en la era industrial. Su oscurantismo y lo discutible de sus propios objetivos y prácticas hab hecho que hayan sido poco utilizadas como modelo para el análisis organizativo y estratégico. Pero la realidad es que su historia esconde casos verdaderamente relevantes para comprender la transformación social y política que representa Internet. En Soitu.es | Piel digital comento un caso que explica por que estamos asistiendo a una transformación poco conocida hacia un Espionaje de código abierto.

… estas agencias nacieron en una época en que la información era fundamentalmente analógica y sus agentes debían acudir a los lugares donde se encontraban los datos, los eventos y las personas relevantes. De ahí que nos hayamos quedado con la figura popular del espía aventurero acostumbrado a recorrer el mundo infiltrándose en organizaciones criminales y enemigas, escuchando y grabando conversaciones y leyendo documentos en papel.

Con el surgimiento de Internet la información empezó a digitalizarse y los datos interesantes dejaron de estar exclusivamente en los espacios físicos para situarse en las memorias digitales y en las redes de telecomunicaciones. El modelo romántico de espía empezó a entrar en crisis y apareció una nueva figura más próxima al hacker o al geek que, sentando ante pantallas y teclados explora el ciberesapacio buscando información, conversaciones e identidades digitales.

Tras comentar diversos ejemplos de como la CIA se transforma de una agencia convencional y analógica a otra digital centrada en las fuentes de información públicas accesibles en Internet, me centro en un experimento hace ya 14 años demostró la necesidad de transformación:

Pero la prueba de fuego para el cambio de estrategia de las agencias de inteligencia y espionaje norteamericanas llegó ya hace más de diez años con un experimento que describe Michael Tanji en Danger Room, uno de los blogs de Wired. En How to Restore Spies Credbility: Go Open Source, se explica como a medidados de la década de 1990 un antiguo espía de la CIA, Robert Steele, testificó ante la Comisión Aspin-Brown acerca del valor de la intelgiencia de código abierto. Steele propuso que este modelo, basado en recabar información de las redes de contactos y de fuentes de información pública, podría funcionar mucho mejor que la estrategia basada en la comunidad de agentes secretos. Como un test experimental de su hipótesis propuso la aplicación de ambos modelos al caso de un pequeño, conflictivo y poco conocido país africano, Burundi. En un periodo de menos de 4 días (incluyendo un fin de semana) dos equipos deberían recopilar información relevante sobre Burundi que permitiese realizar una acción armada en ese país o tomar decisiones ante un conflicto agudo. Steel logró presentar estos datos al cabo de esos cuatro días de trabajo intenso(recopilados en este informe de 2004):

• los nombres de los 10 principales periodistas dedicados a la cobertura informativa de Burundi
• los nombres de los 10 principales académicos especializados en Burundi
• 20 resúmenes ejecutivos de 2 páginas sobre cuestiones políticas y miliatres relativas a Burundi
• información, desagregada a nivel tribal, de los recursos militares de Burundi
• mapas 1:50 del país
• imágenes 1:50 libres de nubes con una antiguedad inferior a 3 años

Posiblemente a pocos lectores sorprenda que Steele fuese capaz de recabar esta información. No es más que una consecuencia de la búsqueda y uso inteligente de las innumerables fuentes de información existentes en Internet y accesibles a cualquiera con los conocimientos adecuados. En 2008 seguramente podríamos lograr el mismo resultado en pocas horas. Lo sorprendente es que la CIA solo fue capaz de presentar un gráfico sobre la economía de Burundi y un único estudio económico relativo a la región (ni siquiera era específico para el país). Estso datos eran claramente insuficentes para plantearse de un modo mínimamente sensato cualquier tipo de operación militar, mientras que los datos de Steele permitían ya diseñar rápidamente una estrategia fundada en argumentos objetivos.

En Diciembre de 2007 el informe Open Source Intelligence (OSINT): Issues for Congress (pdf) presentado ante el congreso norteamericano recopilaba este experimento, que ya tenía 11 años de antiguedad, y otras evidencias para proclamar la necesidad de una estrategia de código abierto. Como resume el post en Danger Room: “el valor de cualquier pieza de información se encuentra en su utilidad, no en como ha sido obtenido”. Además, aunque ambos métodos necesitan validar sus fuentes, la inteligencia de código abierto cuenta con una ventaja adicional clave si hablamos del mundo del espionaje: la información pública puede ser validada en tiempo real por fuentes múltiples, mientras que la información procedente de métodos tradicionales es difícilmente validable. Todo indica que por pura necesidad las agencias de inteligencia completarán el camino iniciado por la CIA para empezar a espiar donde está la información, las personas y las conversaciones en el siglo XXI: en Internet. Parece llegado el momento de los espías reconvertidos en comisarios digitales.

Tecnología "chapuecera"

La biología y la tecnología tienen mucho en común. Algunas relaciones son obvias. Otras no tanto, y por eso mucha gente me pregunta por las razones por las que me ocupo de ambas a la vez que me interesan las organizaciones y las ciudades. Para mi son cuatro procesos con dinámicas comunes. Además, para entender las cuatro se debería aplicar la visión de las ciencias de lo articial (¡incluso a la biología!), y para gestionarlas nos puede ser extremadamente útil el pensamiento de diseño.

Tecnología y biología (como las organizaciones y las ciudades) son sistemas complejos (o parte de sistemas complejos) y, por tanto, suelen ser mal comprendidas. En Soitu.es | Piel digital he tratado de explicar por que entiendo Internet como 'chapuza' evolutiva. Las razones son similares a las que hacen que la evolución sea también una chapuza de efectos maravillosos e inesperados. Solo una pequeña aclaración: por los comentarios he percibido que mucha gente entiende que cuando hablo de chapuza le doy una connotación negativa o peyorativa. Todo lo contrario, para mi la chapuza es una forma coloquial de explicar como suceden ciertos procesos y una crítica a las visiones deterministas propias de de la ingeniería social en la tecnología. Este es el texto:

La evolución biológica es uno de los procesos peor entendidos en nuestra sociedad … y no solo por los defensores del “diseño inteligente”. Buena parte de la inmensa mayoría que (al menos en Europa) no cae en los argumentos simplistas, y casi siempre interesados y falaces, de los creacionistas, acaba sin embargo cayendo en otras simplificaciones: entienden que la selección natural “busca la perfección” y que la evolución es un proceso lineal de mejora continua. Por el contrario, la perfección no existe en biología y la adaptación es siempre provisional, dependiente de un ambiente que siempre es variable. Podríamos decir que la biología se encuentra siempre en beta permanente. Como consecuencia de todo lo anterior, los organismos más exitosos (mejor adaptados a un ambiente concreto) están siempre en el filo de la navaja, y condenados a modificarse radicalmente o extinguirse al enfrentarse a los cambios.

Pero, además, la selección no parte de cero y las soluciones evolutivas no se diseñan ex novo si no que utilizan “materiales pre-existentes”. Cuando buscamos una solución a partir de la combinación y modificación de las piezas que tenemos disponibles, los resultados difieren de los que lograríamos si partiésemos de cero, y pueden parecer “chapuceros”. Así, los peces que invadieron el medio terrestre adaptaron sus aletas hasta convertirlas en patas, mientras que los mamíferos que regresaron al mar adaptaron otras vez sus extremidades hasta que se transformaron en nuevas aletas, que conservan en su estructura, a diferencia las originales, un pasado que ya no es útil. Peces y ballenas cuentan con estructuras anatómicas muy diferentes que solucionan un mismo problema (nadar). Pero no olvidemos que las “aletas“ de las ballenas no son más que una consecuencia de su pasado; la selección solo “tenía a mano” patas y por eso son tan diferentes a las aletas de los peces.

Algo parecido a lo que sucede con nuestra percepción distorsionada de la evolución biológica y la selección natural, ocurre con nuestra visión de la evolución social y el papel de la tecnología. Es bastante habitual pensar en la combinación de tecnología y legislación como una forma de ingeniería social. Pensamos que los humanos diseñamos (creando el código, legal o tecnológico) como debe funcionar la sociedad y la economía y por tanto encontramos razonable que el sistema responda de una forma directa y predecible a nuestros diseños. Pensemos en un caso práctico. Se oyen constantemente voces que reclaman leyes y cambios tecnológicos que impidan el funcionamiento de las redes P2P (y, por supuesto, las descargas de archivos) o el anonimato en Internet. Estas voces olvidan algunos detalles importantes. ¿Es posible acabar con estas prácticas de modo rápido?, y ¿podrían lograrlo sin toda una serie de consecuencias indeseadas?

Internet y la web fueron diseñadas como una red abierta y sus detalles fueron decididos por los ingenieros que la construyeron inicialmente. Nadie, salvo posiblemente esas personas, pensó en las consecuencias de las especificaciones técnicas. Por otra parte, posiblemente nadie sería capaz de predecir en esos momentos las consecuencias que ahora estamos viviendo y que son propiedades emergentes de la propia dinámica de redes sociales y tecnologías extraordinariamente complejas.

Pero además Internet nació en unas condiciones determinadas (como red académica y bajo un contrato con DARPA con objetivos militares) y poco a poco ha ido añadiendo otros muchos usos (hasta hacer olvidar los originales). En este sentido, Internet, como toda tecnología, es una “chapuza”: unas herramientas diseñadas para unos usos que se reutilizan para otros diferentes (o para los originales pero a una escala mucho mayor). Por supuesto, sobre las tecnologías originales se han añadido otras, se han colocado parches, se han ajustado piezas … y (sorprendentemente para los que entienden el mundo bajo esquemas de ingeniería social) el resultado final funciona … pero no es perfecto. Del mismo modo, las especies que vemos ahora en un ecosistema son una solución a problemas actuales con materiales del pasado y algunas son ya fósiles vivientes condenadas a la extinción por que su diseño obedece a condiciones ambientales ya desaparecidas.

Pero igual que deberían pasar muchas generaciones para que una ballena retorne a tierra, las leyes no pueden convertir, de un día para otro, una red abierta y, en gran medida, distribuida en otra controlable y, por tanto, cerrada. En todo caso, si hipotéticamente un sistema legal o tecnológico acabase por lograr este objetivo, Internet como fenómeno social, cultural y económico cambiará radicalmente. Internet sin anonimato o sin P2P sería algo diferente y eso tendría consecuencias impredecibles, incluso para aquellos que reclaman ahora su eliminación.

Por tanto, tenemos una tecnología heredera de la que se diseñó hace ya algunas décadas, del mismo modo que la selección natural “trabaja” sobre unos organismos pre-existentes. Pero sobre esas “piezas”, ocurre un proceso evolutivo forzado por la selección natural, del mismo modo que la apropiación social de la tecnología (en algunos casos transformada en reglas y leyes) es la que configura la sociedad, la cultura o la economía. El resultado final no es un producto perfecto, es una adaptación un tanto chapucera a unas condiciones específicas … que cumple algunas funciones.

Derechos para la estrategia creativa y económica de los autores digitales

En Soitu.es | Piel digital he publicado las reflexiones que he elaborado a partir de mi participación en la mesa sobre derechos de autor y copyleft (junto con Juan Varela, Elena Lisón, de Jurídicas.com, y  Javier de la Cueva, de Derecho de Internet) que se celebró el 7 de Mayo como parte de la Jornada Leer en pantallas - Edición sostenible. Conviene revisar las reflexiones que ya han publicado otros participantes en la jornada como Juan Varela (Derechos abiertos para la ciberliteratura) o Joaquín Rodríguez (Imaginando al editor del futuro).

Estos son mis Seis apuntes sobre derechos de autor que aprenderán los artistas:

1. El cambio tecnológico genera oportunidades al tiempo que altera las reglas de juego. Pero la tecnología no es determinista ni su diseño es capaz de incorporar todos los posibles usos futuros. Los usuarios acaban por apropiarse de la tecnología de modos, muchas veces, impredecibles y este proceso da lugar a cambios sociales y culturales. Por tanto, tecnología y sociedad co-evolucionan y en este cambio se alteran necesariamente muchos modelos económicos.

Así, internet y la web 2.0 han provocado una devaluación de los contenidos hiperabundantes y un aumento del valor y capacidad de control de los comisarios digitales. En este escenario, en que el producto inicial del trabajo de un creador vale (en términos económicos) cada vez menos, pero su valor puede crecer apreciablemente cuando se reutiliza de forma inteligente, cabe preguntarse si es estratégicamente acertado proteger “excesivamente” los contenidos.

2. Internet ha dado lugar a nuevas formas narrativas y ensayísticas. El mito del autor como genio indidivual, aislado del mundo exterior en su proceso creativo, se va desmontando y emerge la figura de creador, en todo o en parte, como remezclador creativo. En este proceso, el concepto tradicional de autoría y propiedad intelectual se debilita. Pensemos en dos ejemplos claros.

El caso de la Wikipedia es ya de sobra conocido; una obra copyleft colectiva creada de modo abierto y que ha contribuido a terminar con el modelo tradicional de enciclopedia. De hecho ha forzado una evolución en su equivalente tradicional, la enciclopedia Britannica, aunque posiblemente este cambio sea demasiado tardío. Hace poco ha lanzado el programa Britannica Webshare que permite acceder a sus contenidos desde enlaces de blogs asociados (todo parece indicar que un paso previo a una liberación mayor de sus contenidos).

En el proyecto We Tell Stories de la editorial Penguin, 6 autores contemporáneos desarrollan durante 6 semanas 6 historias digitales de ficción inspiradas en 6 clásicos de la literatura. Una de ellas, The 21 Steps de Charles Cummings, está inspirada en The 39 Steps de John Buchan, está narrada sobre Google Maps. Es un modelo simple de narrativa hipertextual pero que ya pone de manifiesto las dificultades a la hora de acotar autorías y derechos. Es obvio que la obra de Cummings está inspirada en la de Buchan pero, además, sería irrealizable sin Google Maps. A pesar de esto, Penguin aplica unos criterios estrictos de protección de sus derechos legales en estas obras. Según aumente el número, y éxito, de este tipo de obras crecerán los deabtes y conflictos sobre derechos y remuneración asocida.

3. Flexibilidad de las licencias. Frente a la situación de los derechos de autor en el entorno analógico, dominado de facto por un solo modelo de derechos basado en el copyright, el desarrollo de Internet y la digitalización de la creación ha ido acompañado de una diversificación y flexibilización de las opciones para los autores. El copyleft, como licencia con validez jurídica, no es la única alternativa y solo constituye el otro extremo del copyright. En este sentido, la aparición de Creative Commons ha tenido la virtud de proporcionar un marco de referencia claro y que permite definir por los autores su opción para cada uno de los componentes que compondría una licencia: reconocimiento, reproducción, obras derivadas (remezcla) y uso comercial. Ahora el autor no está “condenado” a aceptar el copyright (ni como única alternativa el copyleft) pero se incrementa notablemente su responsabilidad e incertidumbre al tener que diseñar una estrategia entre un menú mucho más complejo en el que, además, debe tener en cuenta algunas cuestiones:

– la tecnología impone restricciones a esta flexibilidad. Por ejemplo, la digitalización reduce el coste de copia y distribución hasta hacerlo prácticamente cero. En este caso, como sucede con la música, los intentos legales de protección de algunas condiciones y derechos son difícilmente aplicables.

– la elección del autor debería estar basada en su modelo creativo y comercial. Respecto a lo primero, deberá valorar hasta que punto considera su creación original (o está inspirada solo conceptualmente en otras obras) y no necesita (por esta razón) flexibilizar sus propias obras para lograr reciprocidad o reutiliza contenidos de otros autores y por tanto necesita aplicar licencias más abiertas. La cuestión comercial es, no nos engañemos, la principal razón de buena parte de este debate. La realidad es que muy pocos creadores viven hoy en día, y tampoco en cualquier otro momento de la historia, principalmente de la venta de sus obras entendidas como productos (sean libros, CDs o incluso archivos MP3 en la tienda  iTunes). Otras vías de remuneración proceden de la reputación y la construcción de una red social que les facilita su actividad creativa y que pueden transformar en ingresos mediante mecenazgo (por ejempolo el modelo de los 1000 True Fans de Kevin Kelly, traducido al español en Revista 69), las actividades presenciales derivadas (conciertos, conferencias, cursos …), la consultoría, o la venta de productos derivados. Chris Anderson ha empezado en su artículo Free! Why $0.00 Is the Future of Business a explorar los fundamentos de la economía del regalo. Como explican Anderson y, en especial, Kevin Kelly (en Better than free) el ADN cultural y económico de Internet es abierto y generativo y sobre esa plataforma se pueden generar beneficios explotando los cuellos de botella, los puntos de escasez en un ecosistema de la abundancia.

4. Relaciones entre los tipos de contenidos y las licencias. Existe una evidente co-evolución entre la digitalización de los contenidos y el tipo de licencias utilizadas, que he intentado resumir en este esquema:

Mientras que obras como Wikipedia que nacen digitales son claramente copyleft (y esta es buena parte de la razón de su éxito), los resultados de la investigación científica (que están abandonando el formato papel y migrando a Internet) exploran de una forma cada vez más intensa modelos de acceso abierto. De modo similar, en la creación ensayística, por su propia naturaleza, tiene una importancia creciente Internet (para la investigación, debate, …; muchos ensayos nacen hoy como blogs) por lo que tiene menos sentido entender el producto final (el libro de ensayo) desconectado de el proceso que lo ha originado. La música o el video, por las reglas de juego tecnológicas y a pesar de los intentos legales, se mueven también en la exploración de nuevos modelos de distribución y obras derivadas. Incluso la literatura, el último reducto del libro en papel, explora, como en el caso de We Tell Stories, su hibridación con el audiovisual y con los formatos digitales y, en ese proceso, las licencias acabarán por flexibilizarse. El periodismo también ha experimentado una fuerte evolución en la gestión de derechos con el nacimiento de los medios nativos digitales.

5. El futuro de los actores tradicionales y las nuevas oportunidades. Como ya comentaba antes, el cambio tecnológico y cultural ha provocado alteraciones en los patrones de “consumo” cultural (en los soportes y los contenidos, por ejemplo: del CD al reproductor MP3; del disco de 10 canciones o la canción individual; del periódico completo al artículo o al post…). Los modelos de negocio tradicionales estaban basados, obviamente, en los antiguos patrones de consumo, por lo que ahora deben modificarse y este es un proceso necesariamente tarumático que combinará destrucción y creación. Como explica Jaime Rodríguez:

El editor tradicional, si le sometiera a una radiografía, se mostraría como el poseedor de una cartera de derechos que explotar con exclusividad durante el tiempo que el contrato con el autor estipule. Hoy esa univocidad o esa exclusividad ha cambiado y el editor tiene que compartir la titularidad de los derechos con sus legítimos poseedores que, avisados de las posibilidades que las nuevas licencias le ofrecen, conocedor de las propiedades de las nuevas herramientas de edición online y consciente, por último, de los beneficios indirectos que pueden obtenerse haciendo circular libremente lo que se crea, ha reclamado la legítima posesión de sus derechos y su disponibilidad. El editor nuevo tiene que aprender a compartir lo que antes era un monopolio.

En mi opinión desaparecerán aquellos actores que no sepan explotar los nuevos modelos, como por ejemplo:

• los autores de la larga cola que no cambien su modelo de negocio y comunicación (aunque estos eran ya marginales en la era analógica),
• los viejos intermediarios (como las discográficas o las editoriales) que producían, distribuían y se encargaban del márketing. Producción y distribución tienen ya un coste marginal cero mientras que el márketing se transforma en conversación que ya no se puede dejar exclusivamente en manos de terceros (o al menos, no puede seguir ya el estilo tradicional),
• el viejo negocio de la publicidad dirigida a un consumo de masas.

Pero, al tiempo surgen nuevas oportunidades que dan lugar al nacimiento de nuevos actores (o de los viejos que sepan reconvertirse) como:

• autores con nuevos modelos de comunicación (basados en cultivar la conversación y en la creación de una reputación) y de negocio,
• nuevos intermediarios reconvertidos en comisarios digitales,
• los encargados de la nueva “logística”, como son los que proprocionan las infraestructuras digitales (tanto los proveedores de servicios de telecomunicaciones como los proveedores de bases de datos, herramientas de software, buscadores, agregadores, etc).

Muchos de estas funciones podrán ser desarrolladas por un mismo actor y, al tiempo, no es evidente que sean los viejos los que se reconviertan exitosamente al nuevo papel (por ejemplo, las discográficas están acabando por ser sustituidas por Apple; Google Books o Amazon pueden terminar con el papel de las editoriales … o de las bibliotecas).

6. El papel de la administraciópn pública y el “mecenazgo” de la creación. Existe una excepción de gran importancia al modelo en que los autores deciden su estrategia de derechos. Cuando los contenidos han sido creados por o para las administraciones públicas (por que los crean empleados públicos o son pagados con fondos públicos) deberían hacerse accesibles a todos los ciudadanos (que ya los han pagado con sus impuestos) para cualquier tipo de uso (incluso comercial). Ahora no sucede esto, más bien todo lo contrario (con la excepción de la reciente liberación de la información geográfica por el Ministerio de Fomento) lo que constituye una “anomalía ética” y una aberración política y se convierte en una barrera para la innovación y el desarrollo económico.

Kill your Power Points!!!

En Soitu.es | Piel digital, propongo algunos métodos para Sobrevivir al Power Point, o más bien para convivir con Power Point sin que nuestras audiencias se resientan demasiado:

Power Point se ha convertido en sinónimo de presentación y, casi, de conferencia. No hay evento, seminario o reunión de trabajo que se precie en la que nos ponentes no acompañen su intervención con una colección de textos e imágenes que han preparado con este programa de Microsoft. Incluso cuando alguien utiliza Keynote de Apple o Impress de OpenOffice, sus presentaciones se suelen denominar “el powerpoint” (un término digno de incorporarse al estribillo de cualquier futuro éxito en el festival de Eurovisión). Por supuesto este éxito se acompaña de fuertes críticas, tanto al sobreuso (o mal uso) de las ayudas visuales por los ponentes como, más específicamente, a las limitaciones que impone el programa Power Point cuando se prepara una presentación.

Estos son algunos recursos, que comento en el post, para tomar decisiones sobre como hacer presentaciones:

• Edward Tufte, Wired: Power Point is Evil (+ ensayo The cognitive style of Power Point)
• David Byrne, Wired: Learning to Love Power Point (+ entrevista: Turning Heads With PowerPoint
• Comentarios sobre Pecha Kucha
• Daniel Pink, Wired: Pecha Kucha: Get to the PowerPoint in 20 Slides Then Sit the Hell Down
• David Byrne, Envisioning Emotional Epistemological Information (libro y DVD).
• Garr Reynolds, Presentation Zen.

Pero, el objetivo principal del post es recoger estas recomendaciones empíricas:

… quizás la mejor recomenadación sea seguir los consejos de alguien reconocido como un excelente conferenciante y que utiliza magistralmente, en opinión de su audiencia, sus “powerpoints” (“keynotes” en este caso). Se trata del Lawrence Lessig …Como explica el propio Lessig en su blog,  A physicist on the "Lessig style", el físico nuclear Chris Tunnell, del Sudbury Neutrino Observatory, aplicó las “lecciones” de Lessig a una presentación que realizó en una conferencia científica y las recopiló en un texto (que aparece en el post)… Estas serían, en síntesis, las lecciones principales:

1. Minimalismo. Reducir drásticamente la información incluida en cada diapositiva. De este modo la audiencia no tiene que leer los textos y comprender los gráficos antes de que pueda empezar a escuchar. La audiencia presta atención al conferenciante y la ayuda visual solo enfatiza los puntos clave de la charla.

2. Texto mínimo. Tratar de utilizar el mínimo número de palabras y letras en cada dispositiva (si es posible, restringirlo a una o dos palabras). Eso es especialmente necesario si la información es de difícil comprensión. como en el caso de las ecuaciones matemáticas.

3. Usar etiquetas XML. Un estilo muy geek pero que puede ser efectivo (si tu audiencia entiende este código) para porporcionar a la charla una jerarquia y que la audiencia pueda saber en cada momento en que punto de la conferencia se encuenta. Alternativamente, para audiencias no-geek, se puede utilizar la tipografía y el color como elementos señalizadores.

4. Reutilizar imágenes y textos a lo largo de la charla de forma que se conecten las diferentes partes. De este modo, junto con la recomendación anterior, es más difícil que alguién se pierda y abandone o que, si se pierda, pueda recuperar el hilo de la intervención.

5. Conocer con anterioridad la siguiente diapositiva. Puede parecer obvio pero no lo es. Es bastante habitual que sea la diapositiva la que “avise” al conferenciante del tema que tiene que tratar en ese momento. Esta estrategia provoca en ocasiones caídas de ritmo en la charla. Además, la sincronización entre la voz y el texto puede ser útil para reforzar ideas (aunque si se repite demasiado puede acabar por ser contraproducente).

6. Diapositivas en blanco. Es una forma de introducir una pausa y un cambio de ritmo en la intervención y lograr que la audiencia espera algo especial tras esa diapositiva.

Aunque lo que supone un auténtico reto es tratar de utilizar esta otra estrategia:

… En este sentido, me ha resultado extremadamente sugerente la “presentación asbtracta” que ha publicado Chris Heathcote (un viejo conocido de Piel digital) en abstract pointillist. Esta presentación está disponible en Slideshare para su descarga y se compone de 20 diapositivas que pueden ser usadas en cualquier presentación, sea del tema que sea. Solo se necesita que cada uno corte, copie y pegue  las dispositivas como crea conveniente para crear un flujo abstracto que acompñae a las ideas sobre las que quiere hablar. Y estas serían las tres recomendaciones básicas, que en este caso si podrían ser consideradas “leyes universales”, para utilizar esta presentación abstracta:

1. Las presentaciones tratan de ideas, no de textos
2. Leer las diapositivas es un crimen atroz
3. La gente no puede arreglárselas sin algún tipo de estimulación visual

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De la devaluación de los contenidos a la emergencia de los comisarios digitales

Antes eramos directores y ahora somos conectores. Porque hoy la gente elige su medio de comunicación, en su propio contexto y elige leer el periódico en papel u online. Pienso que Marshall MacLuhan se equivocó al decir que "el medio es el mensaje". Creo que hoy "el mensaje es el medio".

Entrevista a Kevin Roberts, Presidente Mundial de Saatchi & Saatchi en El País.

La sociedad del conocimiento es aquella en que el conocimiento deja de tener valor… Lo importante no es el conocimiento, sino la sabiduría. Aquello que no se puede describir en un texto… El capitalismo se convertirá en capitalismo del conocimiento.

Entrevista de Infonomía a Hiroshi Tasaka (video), presidente de SophiaBank (además le dedicaron un artículo en la revista If…), comentada por Genís Roca, en un post de título suficientemente expresivo, El conocimiento NO tiene valor.

La web 2.0 parecía abrir una era de los contenidos. Caen las barreras financieras, tecnológicas y culturales que limitan la creación de conocimiento, pero la “nueva” economía sigue obedeciendo a las viejas reglas y lo que se hace abundante se devalúa. ¿Dónde está ahora el valor? Posiblemente en el filtrado, la agregación y la remezcla y en la conexión intelectual y emocional con los usuarios. Llega la era de los comisarios digitales (algunos de ellos actuando como brokers de conocimiento). Pero, los usuarios creativos de la web 2.0 (casi todos amateurs), ¿son un nuevo proletariado simbólico?, o por el contrario ¿son parte de esos nuevos comisarios y conectores que destierran a los controladores tradicionales?

Estas son preguntas que he ido abordando de una forma u otra en este blog y que he tratado de sintetizar apuntando algunas hipótesis en Soitu.es | Piel digital: Los contenidos de la web 2.0 cotizan cada día a la baja y Se buscan comisarios digitales. Dejo en la continuación el texto combinado de ambos posts.

Deconstrucción en la web 2.0: la "no web" de Modernista!

En Soitu.es | Piel digital comento el caso de Modernista! , una agencia publicitaria de gran éxito que ha rediseñado su sitio web como La página sin personalidad:

… La agencia ha reformado su presencia digital en siete ocasiones. Las anteriores (por ejemplo, la sexta, quinta, cuarta y tercera) correspondían al modelo aplicado por muchas agencias publicitarias y profesionales creativos (desde diseñadores a arquitectos pasando por artistas de todo tipo): basadas en flash, con atractivos efectos visuales pero, en ocasiones, aquejadas de problemas de usabilidad que dificultan el acceso a los contenidos. Pero para la séptima versión, que ha visto la luz hace poco, han optado por un cambio radical: hacer desaparecer su sitio y dar a conocer la agencia a los visitantes a través de los contenidos que otros usuarios han creado utilizando algunos de los servicios más populares de la web 2.0: Wikipedia, Facebook y Google News. Además ofrecen visitas a su trabajo utilizando otros sitios externos como YouTube (para mostrar los videos que han realizado para televisión), Flickr (donde se pueden visualizar sus trabajos de diseño gráfico) o del.icio.us (donde nos dirigen a sus diseños de webs).

La estrategia, congruente con el proceso de fragmentación de contenidos e identidades distribuidas, es provocadora y efectista, pero no está exenta de grandes riesgos (y que ha provocado un intenso debate entre publicistas y diseñadores).

Cada vez es más evidente que nadie con presencia pública (ya sea un político, una empresa o una marca) puede permitirse prescindir de la construcción de una identidad digital. El hackeo de identidades es un riesgo serio para todos aquellos que quieran permanecer únicamente en el espacio analógico, dado que permiten que otros “les construyan” su presencia en la red. Pero Modernista! ha dado un paso más allá, al construir su identidad digital a partir de terceros. Una provocación que va directa a un perfil muy definido de clientes; como bien dicen en el pequeño banner de bienvenida “Modernista no es para todos, ¿es para ti?”.

Los libros que nos explican Internet y la sociedad red

Con motivo del Día del Libro que se celebraba la pasada semana preparé para Soitu.es | Piel digital una recopilación de libros que, al menos a mi, me han servido para entender el sentido de Internet y como funciona la sociedad red: Cómo entender internet en 42 libros.

Resulta difícil realizar una selección de libros con los que seguir la historia y consecuencias de la irrupción de Internet en nuestra sociedad. Por una parte es una historia aún incompleta y, como tal, susceptible de cambiar de rumbo haciendo obsoletas muchas hipótesis. Por otra, los libros ya no son más que una parte, y si hablamos de cultura digital una pequeña parte, de la narración. Aún así vamos a intentarlo. Lo que sigue es una selección personal (y como tal subjetiva y parcial) de los libros que para mi mejor explican el papel de Internet. No son libros de tecnología. También he evitado los estudios académicos. Algunos hablan directamente de Internet, otros en cambio analizan la política, la sociedad, la economía y las organizaciones contemporáneas que, a su vez, son en gran parte consecuencia de la tecnología digital. Por tanto, mi selección trata de Internet, pero entendido como algo más que una tecnología, como un paradigma organizativo y de cambio socioeconómico propio de la sociedad red.

Una parte, que he tratado que sea pequeña, de las obras que comento podríamos clasificarlas como literatura de negocios (business literature). Este tipo de libros siguen en casi todos los casos un esquema común: una buena idea (nacida en artículos, conferencias y, cada vez más, en posts de blogs) que es explicada hasta la extenuación en el libro con multitud de casos que la ratifican (y pocos o ninguno que ka ponen en cuestión). En la era de la web 2.0 y los blogs (que suelen publicar además muchos autores) estas obras dicen poco, o nada, a mayores, pero tienen la virtud de empaquetar este conocimiento en un formato atractivo y que llega a mucha gente que aún no vive cotidianamente en el mundo de los RSS y los lectores de feeds.

Más que realizar una crítica de cada libro he optado por presentar la selección en grandes temas y incluir enlaces al mayor número de fuentes de información disponibles: web de libro (si existe) o de la página en el sitio de la editorial, acceso a versiones digitales libres, web y/o blog de los autores o del propio libro, página en Amazon.co.uk, y enlace a las entradas de la wikipedia (en inglés y español) que hacen referencia al libro o a conceptos clave nacidos (o que se han hecho populares) con el libro. Por otra parte, la mayor parte de los libros se encuentran en inglés; en los casos en que se dispone de traducción al español se incluye el enlace a esa versión. Por supuesto, aparecen algunos libros, por desgracia pocos, escritos originalmente en español. El inglés ha sido el idioma mayoritario a la hora de contar la historia de Internet y de analizar sus consecuencias. He evitado los manuales (algunos de ellos muy buenos) y es aquí, posiblemente, donde podemos encontrar más obras en español.

Primero preparé el listado en el que aparecieron esos 42 títulos, después empecé a organizarlos temáticamente y acabaron surgiendo estas categorías:

• Economía y management en una era digital
• Innovación abierta
• Las redes como modelo organizativo
• La cultura digital
• El software libre, el código abierto y los hackers
• El control de Internet
• Entre la geopolítica, las nuevas guerras y las redes.
• Internet hiperlocal, computación ubícua y nuevos espacios públicos
• Literatura, y
• Sociedad red y globalización

Los libros, los “libros aumentados” (el ecosistema de artículos, blogs y sitios de los autores, del propio libro y de los conceptos clave) y una pequeña explicación de cada categoría aquí.